海爾企業文化4(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化4

海爾企業文化4

應該說砸冰箱這件事，給我們全員思想產生了強烈的震撼，全員的質量意識有了普遍的提高。因爲我們交的學費太大了。我們經過4年的時間，88年12月我們就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。當年，我們是靠着把別人幹不成的產品幹成了，別人辦不到的事，我們辦到了的精神，爭取到了部裏審批的全國最

後一個生產冰箱的廠家。瀋陽冰箱廠是57年建廠的全國最早的冰箱生產廠，廣東萬寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們去請教。利用4年的時間我們超過了我們的老師。

北京雪花廠、廣東萬寶都合資了，蘇州香雪海和韓國三星合資了。前幾年，有去香雪海的同志回來後，他們跟我講，三星文化也很厲害。香雪海的員工上班後排好隊舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業文化。我們之所以用4年的時間超過我們的老師，把冰箱做到全國第一，最重要的是我們重視產品質量。

大家回想一下88年時的市場，熱的很，搶購風。當時冰箱、彩電、空調都搶。當時說不好聽的，你要用紙板糊個冰箱都有人要。海爾在88年，沒有放開，我們在產品質量在沒有確保的情況下，不盲目的來擴大生產。從這個方面也可以看的出，張瑞敏他實事求是。88年張瑞敏也頂着上級很大的壓力，上級領導一次次到我們企業去，說現在冰箱多好賣，你們怎麼老抱着原來的產量不大動彈。因爲當時冰箱是青島的支柱產業之一，他們希望我們擴大產量，張瑞敏當時頂着很大的壓力。張瑞敏在美國講學的時候，有位記者問他，你認爲毛澤東思想的精髓是什麼?張瑞敏脫口而出：“實事求是”。

89年，中國的市場變化也特別快，市場轉了180度。它冷了。市場上冰箱、彩電、空調有的是，消費者也不買了。有的廠家開始關門了，倒閉了。有開工的嚴重開工不足。在89年其他廠家紛紛降價的時候，海爾做了一個大膽的決策，海爾冰箱提價12％。後來張瑞敏提起此事，說當時心裏也是忐忑不安，別的地方都降價，全國就你海爾一家反其道而行之，提價。這種逆向思維，消費者能不能接受?萬一消費者接受不了，你怎麼辦?提價的第一天張瑞敏就到商場去了，看提價以後有沒有人要。中國的消費者還真怪，其他廠家的冰箱紛紛降價，沒人買，海爾的冰箱提了價還有人排隊買。海爾冰箱的質量得到了消費者的認可。張瑞敏的心，這時候才放下了。所以我們認爲產品質量對企業來說十分重要。

八十年代末期，美國哈佛大學一個教授叫羅博特，他在一本書裏寫了這樣一段話：“五十年前，企業是價格的競爭，現在是質量的競爭，未來是設計的競爭”。對於現在質量的競爭，我們中國的企業家和國外的老闆，在觀念上還有很大的差別。98年上海一個組織調查了上海市500名經營者，這500名經營者有中國的企業家，有國外的老闆。他出了這樣一個題目，你認爲提高產品競爭力的主要措施是什麼?中國83％的企業家認爲首先降價。國外100％的老闆認爲首先提高產品的質量。所以在質量觀念上，我們中國的企業家和國外的老闆還有很大的差距。現在中國的家電行業價格戰打的火熱的時候，海爾不打價格戰，打價值戰。價格戰與價值戰一字之差，有質的區別。海爾不斷地提高產品質量，完善產品性能，使消費者買到海爾產品，叫它物有所值。對於未來是設計的競爭，我們也做了許多工作。像九十年代初期，我們和一個日本很有名的公司合資搞了一個海高設計院，海爾控股60％。這是中國第一個在工業設計方面和國外合資的。去年，我們又加入了世界設計組織。這是中國第一個加入世界設計組織的企業，所以說，未來是設計的競爭，海爾有超前意識，做了這方面很多的工作。

第三，我們的營銷觀——先賣信譽，再賣產品

海爾產品不是推銷給用戶，而是在銷售產品的過程中，把信譽放在第一位，把對用戶的情感的交流放在第一位，賣產品這是第二位的。海爾產品在國內外也有了一定的知名度了。不過一個企業你要有一定的知名度那很簡單，你有錢了，做廣告有知名度就行了。我們山東省是產酒大省、啤酒大省，前幾年中央電視臺產生的標王都讓我們山東奪得了，奪了標王以後產量呼呼地上去了，不是標王了，這又呼呼的下來了。所以，你這知名度，他並不能代表你這個企業常盛不衰。一個企業要想長久不衰，很重要的你要講一種信譽度。我們是這樣理解的，用戶想到的你要給他想到，你對用戶的承諾，你要兌現。97年夏天，海爾空調在北京市場上賣得火的不得了。爲了向北京市民兌現海爾24小時之內空調要安裝到位這一句承諾，我們青島有100名安裝工，租專機去北京安裝空調。他們如果是乘去北京的特快列車，就兌現不了24小時之內空調安裝到位。所以這100名安裝工租專機到北京安裝空調，就是爲了兌現這個信譽。

200多年以前，富蘭克林在給一個年輕商人的忠告這封信裏邊，他同時提出了兩個命題：一個是時間就是金錢。這一個命題現在爲我們廣泛接受

。富蘭克林在提出時間就是金錢的同時，還提出了另外一個命題：信譽也是金錢。對於信譽也是金錢，現在沒有引起我們足夠的重視。所以社會上現在坑蒙拐騙，假冒僞劣到處都是。海爾認爲信譽是金錢。現在你到我們車間裏邊去，往往看到這樣一幅標語：“緊盯市場創美譽”。要求我們的員工做美譽度員工。美譽度他們是這樣理解的，用戶沒有想到的你都給他想到了，消費

者現在的需求，你都給他滿足了，叫消費者有口皆碑的不懷疑你，發自內心說你好，這就是信譽度。

第二篇：4 海爾企業文化的傳播方式及傳播系統

海爾企業文化的傳播方式及傳播系統

【本講重點】

企業家是企業文化建設的第一倡導者

海爾企業文化的傳播方式和傳播機構

海爾企業文化戰略的三個系統

企業家是企業文化建設的第一倡導者

1．企業家是企業經營活動中的組織者和領導者

【管理名言】

海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。

———張瑞敏

張瑞敏總裁稱自己是海爾的首席文化官，企業中擁有首席文化官的海爾是第一。張總裁在很多地方曾經說過我是一個設計者，我是一個牧師，設計是設計文化，牧師是傳播文化。所以企業文化的創建，領導者的重要職責就是傳播文化、詮釋文化和創新文化，那麼領導者傳播文化的方式和途徑有哪些呢？除在大會上不斷講企業的文化，企業的精神，還要通過講故事等方式，反覆地與員工溝通。

【案例】

在1985年，海爾就提出以質量創品牌的戰略。每天白天員工在工作，領導也在工作；每到晚上張總裁總要和員工在一起反覆(請幫助宣傳好範文 網)地講質量，那時有很多員工都不認同，說你要我們生產出來的冰箱和德國的冰箱是同樣的質量，那可能嗎？人家吃的是什麼，我們吃的是什麼？人家有多少年的建廠經歷，我們纔有多少年的建廠經歷？張瑞敏反覆地講，質量好了我們的產品可以走向市場，可以擴大銷量，可以拿更多的獎金。就是用這樣的方式，領導在和員工反覆地溝通下，企業的文化就一點一點地融入到員工的心中。

2．企業家瞭解企業的目標及企業的根本使命，同時能將企業的目標與員工個人的 目標結合起來

在海爾不同的時期，不同的發展過程，企業的領導極大地滿足員工的個人目標，並且把員工個人目標和組織的目標有機地結合起來，在這樣的一種結合下，員工認同企業的目標，並且伴隨着企業的成長，使得企業產生巨大的凝聚力。

【案例】

1984年12月26日，張瑞敏剛剛接過海爾之後，很快就過春節了。當時張瑞敏就有一個想法，企業已經有好幾個月沒發工資了，更不要說拿獎金。張總裁要給員工發獎金，拿什麼去發呢？於是他就到效益比較好的生產大隊去借錢。員工說廠長爲了我們過年都借錢，我們一定要給他好好幹，在1986年企業剛剛有了一點點利潤，張總裁做的第一件事情不是給自己買轎車，而是給職工買了一輛非常好的大轎車作爲上班的班車，海爾第一次有了職工的班車，職工們非常的高興。到了1986年海爾第一次買了自己的14套住房，每一個員工都在看着這些住房是分給領導還是分給工人。最後這14套住房全部分給了一線的工人。

另外海爾還及時地辦起了職工之家，職工食堂，所有的員工都可以享受到免費的中餐。另外海爾還有嚴格的動態晉升制度，用工制度，使得在海爾工作的員工都會有很大一個發展空間，同時還設定多種獎項，用它去激勵員工的工作積極性和創造性。海爾文化就是在這樣的方式下建設起來。

從張瑞敏的身上，我們可以看到企業真正的領導人應從思想上把文化的建設看成是第一位的，他充當的應該是企業文化的傳播者。當企業文化的力度很強的時候，企業的生產力就會很強，企業就會產生很強的競爭力，這種文化就成爲企業的一種有力武器。企業文化甚至可以大於企業的經營理念，企業的組織構架，在美國，在日本最優秀的企業總經理，總是不

惜時間，不惜費力的去大力塑造、創造，並且維護自己的企業文化。

海爾企業文化的傳播方式和傳播機構

1．建立海爾文化中心

海爾有一個從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨着企業從小到大，從弱到強，爲海爾的對外擴張，爲海爾的快速發展起了巨大的作用，還被稱爲海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼併過程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼併的企業溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報》、《市場快報》、《海爾新聞》是海爾文化中心創辦的報紙，是集團

的喉舌

海爾有這樣幾種報紙，一是《海爾人報》，二是《市場快報》，三是《海爾新聞報》。這些報紙是由海爾文化中心創辦的，是海爾集團的喉舌，主要負責將海爾的文化理念、管理思想、價值觀，過報紙的形式注入到整個組織中，它主要通過表揚、批評和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報》裏就有一條批評的欄目。如果在一個階段內，海爾報上沒有批評，只有表揚的話，那麼下一期的報紙上要批評的人就變成海爾文化中心，《海爾人報》的負責人。

3．創辦海爾大學

海爾還成立海爾大學，各級管理幹部，各級管理人員都要定期的到海爾大學去上學。在海爾大學讀書，不僅僅是學知識，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經營理念。

4．海爾的文化和理念還通過各種生動活潑的方式輕鬆地走進每個海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨特的方式，一些生動活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕鬆鬆地走進了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠內環境的佈置，車間內，廠房內到處都是海爾精神文化理念的標語，用大幅的彩色畫片貼在廠房內。像這樣的一些口號：“我是海爾，我微笑”，這幅標語就預示着海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領導、對下屬都要微笑，把一種歡樂帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫着一張小小的笑臉，那麼這種笑臉也預示着海爾的一種文化：團結、進取，所有的人因爲那愉快的笑臉往往有一種好心情，好心情是在好的制度下產生的。

◆海爾還有文化手冊，人手一本，這裏面記載着海爾的理念、精神、價值觀、獎罰標準，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時可以去學習，瞭解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫，在海爾的事業部、車間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構成，漫畫頂上寫着來自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進事蹟，利用漫畫的形式把它畫出來，展示出來。在海爾走向全球之後，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海爾的漫畫欄裏。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側，這樣一片由青草、小樹林和小水渠構成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構成一幅世界地圖。每當海爾在和國內外的大企業合作，並且在當地建廠，回來以後都會在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹，表明着海爾又走出去了一步。

【自檢】

舉出幾個你的企業在文化傳播方式、系統方面的例子。

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海爾企業文化戰略的三個系統

以成就感；給人以希望，給人以目標，同時能夠調動人的積極性；給人以公平感。 海爾的文化戰略體系有三個系統：

1．企業內部系統

用海爾的核心價值觀，海爾的經營理念最大限度地調動員工的積極性，用企業的目標將員工緊緊地團結在一起，使得所有的海爾人都有一損俱損，一榮俱榮的利益共同關係。達到利益和目標行動一致，這是海爾文化能夠深植於海爾人心中的一個非常重要的原因。

2．企業外部系統

用海爾的經營觀、服務觀、質量觀來最大限度地滿足客戶的需求，不斷地擴大市場的份額，使企業能夠快速發展。對於外部市場的服務，在海爾每一名員工都是認同的。

【案例】

有一次在青島有一位老太太，買了一臺海爾空調，買回之後，海爾的員工幫他去安裝好。第二天，這名員工剛一上班，老太太就打來一個電話說，我這個空調有點問題。海爾的維修工立刻就趕到老太太家，一看沒問題，就跟老太太說，您的空調沒有問題。

第二天，這名員工上班的時候，老太太又打來電話說，我的空調有點問題。這名員工又去看了，空調還是沒有問題。這是爲什麼呢？這是老年人對於空調這個大件不十分放心。到了第三天，剛一上班老太太又打來電話，說我這個空調有點問題，員工又趕去了，告訴老太太空調沒有問題。到了第四天這名員工剛一上班，做的第一件事情就是給老太太打電話，問空調有問題嗎？老太太說，我的空調可能沒問題。第五天這名員工一上班，又給老太太打電話，問您的空調有沒有問題？老太太說我的空調沒有問題。第六天這名員工剛打這個電話的時候，老太太只說了一句話，我的空調沒問題，以後你不用再打電話了。

這就是海爾的員工，對於企業外部的所有客戶，都做到以客戶的滿意爲其經營標準。

3．企業的快速反映系統

隨着外部市場的變化，隨時隨地地調整企業內部的組織構架，保證企業對外部的市場能夠快速反應，是企業的重要的工作之一。所以海爾的企業文化，就是通過一系列的海爾的傳播機構和傳播手段，並且經過十七年的積累，慢慢地已經根植於每個員工的心中。在解決問題的時候，海爾的員工就會不假思索的、自然而然按照海爾的標準去做，使得客戶滿意。

【案例】

在海爾的文化中心，有一次招待所來了位客人，這位客人走路的時候腳有一點跛，員工就上前問，你的腳怎麼了？他說我的腳有腳氣。在這位客戶晚上回到招待所的時候，發現他的桌子上有一瓶腳氣藥，同時還有一盆熱水放在那裏。客戶感受非常深刻地說，我知道海爾爲什麼有今天，海爾爲什麼可以做這麼大，原因就是海爾的每一位員工，都把海爾的標準牢牢地記在心中，成爲海爾人，成爲他自己的一種行動標準。

在海爾所有的人，認同海爾的標準有兩點，第一要最大化的滿足客戶的需求，第二要最大化的滿足員工的需求。

通用電器是一個百年的大企業，名列全球五百強前茅。在1981年，由於它整個的銷售額下降，使它在1981年的時候已經比同期的很多日本公司的增長率都低。1981年韋爾奇總裁接手之後，短短的十幾年的時間，使得ｇｅ公司增長25倍，2014年被評爲全美增長速度最快的公司。韋爾奇接手ｇｅ公司之後，做的第一件事就是從文化入手，改革文化，並且同

時創建了一整套的文化管理模式，同時還提出了一套理念，就是要變革，要認清市場，要認清自我，要認清客戶，只有這樣你才能夠改變企業的命運，才能夠掌握這個企業的命運，才能夠營造一個適合市場團結的領導班子。

韋爾奇在創建文化，改革企業結構的同時，更多的給了員工責任和權利。對於文化改革的成功，使得ｇｅ成爲美國企業界的一個奇蹟。

【自檢】

美國哈佛商學院提出下面幾個問題，通過這幾個問題可以測評出企業文化的力量指數。每個問題的分

你就應該加強企業文化的建設和傳播。

【總結】

我們縱觀全球的成功企業，可以得出這樣一個結論：沒有一家沒有企業文化的企業可以成爲一家長壽企業，也就是所有長壽的企業都一定要有優秀的企業文化，沒有企業文化的企業遲早會被淘汰。海爾十七年的發展與成功，最重要的因素就是創造了具有鮮明特色的企業文化，海爾的每一步都是在創造企業文化的指導下進行的，並且每一步企業文化都獲得了全體員工的認同，同時化作了員工自覺地行動和共識。

企業的發展必須要有企業文化，所有成功的企業都強調企業文化，特別是百年企業，他們可能產品在改變，設備在改變，企業的組織構架也在改變，但是唯有一條不變，就是企業的文化。企業文化是企業的靈魂，是企業最終能夠走向成功的至關重要的原因。

【心得體會】

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第三篇：海爾企業文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發展成爲一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切並非神話。那麼，究竟是什麼引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認爲要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分爲具有不同需求，性格或行爲的購買者羣體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾爲企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，佔據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有着重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啓示。

首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一隻腳站實國內市場，一隻腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極爲重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用於產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術並使之轉化爲自主知識產品和技術研發能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨着全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來說，要想佔有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對於自身經驗和實力有限的中小企業來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。

海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中佔得一席之地，這爲更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作爲參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第四篇：海爾的企業文化

海爾的企業文化

從品牌戰略到多元化

海爾精神：敬業報國（忠） 追求卓越（創新）

海爾工作作風：迅速反應 馬上行動

企業速度：對外 新產品開發 市場供應 消費需求滿足；對內 員工工作效率

核心價值觀：創新

三原則 創新的唯一目標是創造有價值的訂單，創新的本質意味着創造性的破

壞，創新的途徑就是創造性的借鑑和模仿

技術創新 第一層次引進先進技術；第二層次消化吸收再創新；第三層次 整合資源技術創新 戰略創新：觀念創新是嚮導；技術創新是手段；組織創新是保障；流程再造是活力；

市場創新是目標

人才機制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個人都可以成爲人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來認同你的理念，你的目標

海爾的特點：員工的積極性與自主創造能力，sbu：strategical戰略的，business事業的，unit

單位；創新；對員工價值的認可，對員工、客戶的尊重和真誠

管理理念：斜坡球理論：基礎管理和創新制約，市場競爭和內部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實實落實到行動上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學習美國創新方面：對技術人員、市場營銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學習日本怎麼使員工做到位，每天把技術工作做好，形成團隊精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅實的基礎來自於：嚴格的制度；紮實的基礎管理和工作作風；企業的多元化、 國際化。基礎差，結合實際情況採取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進1%，那麼在7個月後業績會翻一倍

海爾的精細：落實到每個人身上，員工的質量觀念

員工的高素質→產品的高質量，產品質量是企業參與市場競爭的一個基本條件

1984年狠砸74臺不合格冰箱漂亮的市場營銷行爲有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創始人精神外化爲企業文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標準爲標準？

企業文化力量指數標準：公司員工經常談論我們自己做事的方式、原則說明文化比較貫穿把自己的企業文化公之於衆並大力推廣

企業的經營和增長是否按照一個長期的規劃在實行

張瑞敏說我做所有事都是基於員工對我的信任

企業家文化≠企業文化

企業文化：物質文化、制度文化，海爾的價值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒有其他私人活動，沒有其他追求，應該是靠精神動力才能做到這樣的，山東人這點很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她爲鐵人

榜樣的力量：進取的精神

海爾的市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

張瑞敏說我們自己的企業文化體現在對兩部分人的真誠，一是員工，二是客戶，作爲一個企業領導人，永遠不要以爲你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會出大問題的！ 賽馬不相馬：創造一個競爭的環境，可以發揮自身價值的一個氛圍，讓員工在其中把自己的

價值充分發揮出來

海爾的管理原則：10／10原則：一個團隊中總會有10%的人工作成績最優，10%的人工作

成績最差，要用最優者的經驗去幫助成績最差者，從而提高整個團隊的市

場效果

80／20原則：

海爾文化手冊：寵辱不驚 自強不息 慎終如始 則無敗事

得意不忘形 失意不失態 勝人者有力 自勝者強

方圓標誌：方爲基礎向縱深發展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機結合

36：海爾不斷上升發展

海爾的企業文化、價值觀、理念，和實際情況相符

理念細化成制度，規範化比如：誰來擦玻璃，誰來檢查，誰來複查都寫得清清楚楚牆上都貼着當天的工作指標和完成情況

每一級幹部每天寫工作報告

海爾的強執行力 流程重組

海爾的企業文化中心：對外媒體宣傳和政府公關

對內負責企業文化的宣傳和推廣

企業文化的組織結構和宣傳手段

海爾人報、電視新聞、漫畫、故事，網站，牆報，運動會。文藝

演出、學習班

海爾企業文化建設的難點與挑戰

東方亮了再亮西方

國際化

多元化

一票到底，變職能爲流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯誤怎麼辦。 一實踐證明基本沒犯什麼錯誤；

二即使錯的，我們也認爲他是對的，努力去幹就把它幹對了

戰略就是執行每一個員工做成一張資產收益表

海爾的問題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對供應鏈上的

客戶關係的處理，對員工的知識經濟時代的員工精神的活力的激

發；

第五篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾員工人手一本《海爾企業文化手冊》，仔細讀一讀這本充滿著時代內涵的海爾“全書”，可以體會到東方文化的親情與和睦，也能體會出其中融進的西方先進管理經驗與思想。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行爲文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，也給企業創造了巨大效益。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅在於產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯繫在了一起，變成爲愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入並不高，但海爾員工創造性的工作熱情卻是別的企業無法相比的。靠什麼激勵員工們去不懈奮鬥？海爾的決策者們說，靠的是“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮鬥目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾園區裏，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。 在海爾創立16週年紀念日，6位普通員工被授予“海爾員工參與企業文化建設功臣”稱號。他們因爲自己創作的解釋海爾理念的精彩漫畫而獲獎，筆墨間展現的是員工們對海爾價值觀的認同。日本神戶大學教授吉原英樹先生來海爾後，一邊欣賞這些漫畫一邊讚歎：“這是一個創舉。”

以下列舉幾各海爾理念－

（1）迅速反應，馬上工作。在海爾，這是到處可見，讓人印象深刻的標語。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字展現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。

（2）只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

（3）東方亮了，再亮西方。

（4）斜坡球體論。海爾對企業管理有一個形象而貼切的比喻：企業猶如斜坡上的小球，不進則退。

（5）日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了“日事日畢，日清日高”的先進管理模式。

（6）人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，爲每個員工提供了創新的平臺。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”張瑞敏這

句擲地有聲的承諾，實實在在地給了每一個員工。“公開、公平、公正”，海爾文化在用人觀上最珍貴的就是這6個字。

（7）先有市場，再建工廠。

（8）先難後易，出口創牌。