文化企業文化(精選多篇)

第一篇：企業文化建設—企業文化

企業文化

企業文化概念

關於企業文化的概念，有許多不同的認識和表達： 企業文化

1． 美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認爲，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。??是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。

2． 特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認爲，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

3． 威廉·大內認爲，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行爲模式的價值觀。

4． 企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

5． 企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行爲準則的綜合。

6． 企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和羣體意識以及這種意識產生的行爲規範。

7．企業文化是企業內的羣體對外界普遍的認知和態度。--全景式管理

8．企業文化是在現代化大生產與市場經濟發展基礎上逐步產生的一種以現代科學管理爲基礎的新型管理理論和管理思想。也是企業全體員工在創業和發展過程中培育形成並共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行爲規範的總和。

9．（1）企業文化是在工作團體中逐步形成的規範。

（2）企業文化是爲一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標誌的凝聚。

（3）企業文化是指導企業制定員工和顧客政策的宗旨。

（4）企業文化是在企業中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要爲企業所錄用必須掌握的“內在規則”。

（5）企業文化是企業內通過物體佈局所傳達的感覺或氣氛，以及企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。

（6）企業文化就是傳統氛圍構成的公司文化，它意味着公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構成公司員工活力、意見和行爲的規範。管理人員身體力行，把這些規範灌輸給員工並代代相傳。

（7）企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規範和生活信息，將各種內部力量統一於共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

（8）企業文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行爲準

則在人羣中和社會上發生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關係，而是人際關係所體現的處世爲人的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的東西，它是企業的美德所在。

（9）企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀和對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行爲規範，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。

（10）企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規範、行爲準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

企業精神

企業精神是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員羣體的精神風貌。

企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。

企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起着支配的地位。企業精神以價值觀念爲基礎，以價值目標爲動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起着決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。

企業精神通常用一些既富於哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便於職工銘記在心，時刻用於激勵自己；也便於對外宣傳，容易在人們腦海裏形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻(本站推薦)服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實爲核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。

企業道德

企業道德是指調整該企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關係的行爲規範的總和。它是從倫理關係的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛僞等道德範疇爲標準來評價和規範企業。

企業道德與法律規範和制度規範不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行爲的重要手段。中國老字號同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在於它把中華民族優秀的傳統美德融於企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁。”

團體意識

團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行爲都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作爲企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會爲實現企業的目標而努力奮鬥，自覺地克服與實現企業目標不一致的行爲。

企業形象

企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公衆所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象爲基礎，沒有深層形象這個基礎，表層

形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業由於主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。北京西單商場以“誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人”來樹立全心全意爲顧客服務的企業形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作爲優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。

企業形象還包括企業形象的視覺識別系統，比如vis系統，是企業對外宣傳的視覺標識，是社會對這個企業的視覺認知的導入渠道之一，也是標誌着該企業是否進入現代化管理的標誌內容。

企業制度

企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行爲帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作爲職工行爲規範的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關係得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來爲實現企業目標而努力。

文化結構

企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關係和位置關係。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行爲文化、企業制度文化、企業精神文化形態。

企業使命

所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，爲企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動範圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容爲企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。

第二篇：品牌文化不是企業文化

近幾年來，隨着捲菸產品買方市場的形成和加入wto對中國菸草市場的衝擊，菸草行業上下形成了這樣一致的觀點：中國菸草要有大的作爲，要能與國際菸草巨頭相抗爭，必須形成大品牌。捲菸工業企業更深刻認識到，要形成大品牌，品牌就必須有魅力，必須有文化內涵，才能形成品牌偏好和品牌忠誠，成爲真正的強勢品牌。因此，各捲菸工業企業在形成品牌文化方面下了不少的功夫，如曲靖菸廠的“福”文化，長沙菸廠的“和”文化，寧波菸廠的“勝利”文化以及紅塔集團“超越自我”的文化等等。

然而，許多捲菸品牌的文化內涵大都將企業文化等同了品牌文化，將企業形象廣告等同了品牌形象廣告：

“大紅鷹——新時代的精神”以及“勝利之鷹”的內涵是：“大紅鷹”的騰飛，是九十年代寧煙人血脈裏涌動的激情與自信，是一個歷史悠久的老品牌沉澱的有形和無形資產被激活後所閃耀的動人色彩。所有的一切，都是“新時代精神”的真實寫照！勝利是一種精神的冶煉，對崇高事業孜孜不斷的追求，追求卓越的開拓創新精神；把握根本、體貼萬事，關愛人生的博愛精神；不斷自我否定，永無止境地從勝利走向勝利。（摘自寧波菸廠網站）。

“勵精圖治，福滿乾坤”：爲了適應現代企業文化經營和文化管理的需要，曲煙企業在總結傳統文化的基礎上，全面構建了以“‘福’文化”爲特色，“競爭文化”、“創新文化”爲內涵的企業新文化模式（摘自曲靖菸廠網站）。

“鶴舞白沙，我心飛翔”："半世紀滄桑鉅變鶴舞白沙，十六載春華秋實我心飛翔"，白沙通過幾代人執着奮鬥，厚積薄發，積累了豐富的企業文化，詮釋出了"鶴舞白沙，我心飛翔"的價值理念。企業核心理念與品牌形象深入人心（摘自長沙菸廠網站）。

“山高人爲峯”：紅塔人在“天外還有天”的自省中警醒，居於自知之後的自信，要做“綿延山脈的至高峯顛”，誘導了消費者擁有‘代表中國菸草最高科技水平’產品的精神共鳴，更傳達了企業新的經營理念（摘自紅塔集團網站）。

捲菸品牌有了文化的內涵，這是一種進步，比起多少年以前我們乾巴巴地推銷產品確實是進步了。但是，若要成爲國際化的大品牌，品牌文化是不能等同於企業文化的。這是因爲：

一、品牌文化是消費者的文化。

品牌文化代表了某一消費羣體的價值觀、社會地位、風格和氣質，即品牌文化的後面是顧客；企業文化是一個企業價值觀念和行爲方式的總和，企業文化代表了企業員工的價值觀、行爲方式，即企業文化的後面是企業員工。企業文化的四大功能（凝聚功能、導向功能、約束功能、激勵功能）只會對企業內部員工起作用。消費者一般不會理會企業理念是什麼，不會理會產品是如何生產出來的，不關心的企業能做多大做多強，他們關心的是企業給他們提供什麼樣的品牌，是不是他們需要的，是否代表他們的觀念、他們的夢想，是否讓他們得到了消費滿足。他們真正關心的是消費這種產品，選擇這種品牌能夠給他們本身從功能上和情感上帶來了什麼的利益。

可口可樂公司在營銷傳播中，根本不提公司的經營理念，只是在向社會、向消費者傳播品牌文化和品牌形象。許多人都知道化妝品“玉蘭油”，但不知道它也是寶潔公司的產品。我國捲菸品牌在這方面比較成功的是常德捲菸廠的芙蓉王品牌形象廣告——“傳遞價值，成就你我”，無論是廣告詞還是畫面都表現了目標消費羣體的生活方式和追求，最難能可貴的是，他們沒有將企業的“‘五個跨越’的新世紀戰略思想”通過芙蓉王來傳遞。

二、品牌擔負不起企業文化。

我國許多捲菸企業將企業理念很牽強地附加到品牌上，倡導“賦予品牌豐富的企業文化內涵”。這樣將品牌文化視爲企業文化，將企業文化強加在品牌上，讓品牌傳遞企業理念。這讓品牌承載了太多的內容，承載着職工希望，承載着企業的願望，承載着領導的期望，而產品（品牌）

真正要承載的消費者的希冀反而就少了。消費者不情願接受這樣的教育，不接受這樣的理念，企業在塑造品牌形象上只能是事倍功半。 著名跨國公司聯合利華的經營之道在於：“不斷爲企業創造持續盈利性的增長，爲股東和員工創造長期的價值增值。”但聯合利華的產品品牌並不傳遞這些信息。在中國，柔順飄逸、美麗亮澤一直是消費者心目中完美的秀髮形象，但是日常生活中陽光的輻射、污染的空氣、風吹、灰塵、空調都會令頭髮受損，從而失去柔亮光澤。因而就有了“力士”洗髮水：有"力士"的時刻保護，秀髮時刻柔亮！寶潔公司在激勵、凝聚、約束員工方面有許多價值觀，但並不通過品牌來體現，只是在體現公司形象時，纔打出“寶潔公司，優質產品”來傳達“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”的企業宗旨。

三、品牌內涵應從消費者着想，而非一廂情願。

真正意義上的強勢品牌所傳達出的信息，表達了消費者的追求和期望，代表着消費者的生活方式，能夠與消費者產生共鳴。品牌作爲企業與消費者溝通的載體，不是要傳達企業想做什麼和怎樣做，而是應該傳達消費想做什麼和怎樣做。品牌文化必須體現消費者的思想、行爲方式以及追求。在這方面，同爲快速消費品的寶潔系列產品、聯合利華系列產品、可口可樂是近乎完美的教材。

寶潔的“飄柔”“潘婷”“海飛絲”，聯合利華的“夏士蓮”，可口可樂公司的“可口可樂”等從不同角度演繹了給消費者帶來的美好生活的切身利益。他們能做到這一點，是建立在關愛消費者這一理念的基礎上的。寶潔在世界各地開展業務前，必定先對消費者、市場進行調研，研究使他們以滿足消費者的需求爲起點，爲品牌打下良好的基礎。寶潔公司每年運用多種市場調研工具和技術與全球超過700萬的消費者進行交流，通過多種渠道瞭解消費者，例如：入戶訪問和觀察、舉辦消費者座談會、問卷調查、訪問商店、跟蹤調查系統、接收消費者信件、接聽消費者電話等。寶潔藉此建立起龐大的數據庫，及時捕捉消費者的意見。這些意見幫助市場部創作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，幫助產品開發部開發新產品，幫助銷售部制定銷售計劃，保證產品分銷到各地，方便消費者購買。

我國絕大部分捲菸企業缺乏的就是對消費者的深度瞭解，有時僅是憑領導者的拍腦門進行決策，沒有數據支持，沒有調研依據。在這種情況下

產生的品牌形象必須與消費者相距較遠，其品牌內涵也就反映不了消費者的思想和願望。

四、廣告是與消費者的深度溝通，不是自言自語。

廣告的作用是與目標消費羣體進行有效溝通，通過訴求和表現的信息對目標消費者施加影響，迎合消費者的購買動機。既然廣告是一種溝通，就存在“對誰說”、“說什麼”、“怎麼說”、“在什麼環境下說”的問題。要想達到有效溝通，就必須考慮用目標消費者接受的方式、接受的語言、熟悉或嚮往的場景，與目標消費者形成一種對視、對話關係，如果廣告不在乎對方的感覺，那就是自言自語，達不到目的。成功品牌成功的經驗是在想方設法取悅消費者，對消費者體貼入微，並不斷改進，以代表消費者不斷變化的生活方式、審美情趣、價值觀念。

萬寶路爲了展現男人的粗獷氣質，用的是美國人有深切感受的西部牛仔的形象：在美國曆史的發展上，西部的開發和拓展走過了極其艱難的歷程，政府爲了動員人們走向西部，甚至出臺了大量的優惠政策。但面對遍地荒蕪的西部，只有勇敢者纔會把它當成自己的樂園。他們不屈不撓的開拓進取，然後享受征服的自由和歡欣。這是實實在在發生在美國人民生活中的一件大事，這在美國人的心中，有強烈的共鳴和內心感受，這與美國崇尚自由、尊重個性的美國文化是一致的。

而我國的大多數品牌形象廣告並沒有反映消費者的生活方式、審美情趣和價值觀念。因此也就不可能從內心煥發起消費者消費的慾望，反而是精美的畫面，獨特的創意，恢宏的氣勢讓受衆感到賞心悅目，有所心動。

筆者認爲，要使我國的捲菸品牌健康發展，必須以下幾個角度進行考慮：

首先，要有一個原創性的品牌定位。

菸草產品本身是一種風格性產品，產品必須形成獨特的風格和特色，其品牌也必須形成獨特的氣質和情調，也就是品牌個性，這是核心競爭力的集中表現。這就要進行品牌定位，定位就是要在消費者心中佔據一個位置，給消費者一個功能上和感情上利益的獨特組合，並與競爭品牌創造出區分。

如：“三五”的品牌形象體現了中產階級的個性：工作敬業、勤奮，生活追求精緻，政治態度保守。在經濟發達的國家和地區，中產階級是社會的中堅階層，而在中國，成爲中產階級是大多數人的夢想，用不高的消費就可以表述中產階級的品味，這是“三五”能在中國市場立足的重要原因。而“駱駝”則是展現了不屈不撓、勇往直前的創業者的形象。我國捲菸品牌則缺乏這樣的鮮明的形象定位。基於品牌定位原則，筆者僅以我國個別品牌爲例進行闡釋。鉑金紅塔山：具有透發的菸草本香，並做到了低焦油、低菸鹼、低一氧化碳，安全性大大提高，是高品質、安全型高檔卷煙。目標消費羣體應是公務員或是企業的高層管理者（與大紅鷹以私營企業主爲主相區分），其品牌個性應是：穩重的、勤奮進取的、事業有成的可信賴的中年男子（考慮到繼承紅塔山以前體現出的品牌個性），與芙蓉王所體現出來的個性——有教養的、迷人的、聰明的中成功男士相區別。

第二，廣告要體現品牌個性。

在分析目標消費者的生活方式、生活態度、價值取向後，用消費者感興趣的語言、語氣提煉出廣告語，並用消費者最熟悉或最嚮往的場景作爲背景來設計廣告畫面（這一環節要對競爭對手、國際品牌、目標消費者進行調查、研究、分析，並進行消費者體驗），就是要體現強烈的品牌個性。一旦品牌的個性聯想與消費者的個人追求合拍，品牌個性訴求就成爲消費者“爲什麼買”的理由。許多捲菸品牌形象廣告目前也起到了拉動銷售的作用，並且在一定程度上也樹立了品牌形象，這是靠強大的廣告攻勢強行進入消費者頭腦中造成的，並沒有與消費者產生互動，引起消費者的共鳴，品牌形象缺乏穩固的根基，不容易形成品牌偏好和品牌忠誠。

第三，進行整合營銷傳播，充分演繹品牌內涵。

當品牌定位、品牌內涵和品牌個性確定後，就要充分利用電視、雜誌、報紙、互聯網、贊助活動、終端宣傳等多種手段，淋漓盡致地將品牌形象、品牌內涵展現在消費者面前，讓目標消費者強烈地感受到品牌的個性。贊助各種活動時，品牌個性的表達要通過相類似個性的活動來展現。如百事可樂通過贊助體育活動來演繹“青春活力”的品牌個性，與可口可樂相區別。黃山香菸的“超然、灑脫的意境，返璞歸真的生活方式”的品牌個性，可以通過贊助旅遊活動來體現品牌個性，但不宜贊助足球運動等體育活動。

第四，要處理好企業形象廣告和品牌形象廣告的關係。

企業形象廣告要傳達的信息的是企業有信心有能力爲消費者提供滿意的產品和服務，而品牌形象廣告要傳達的信息是提供給消費者的是怎樣的產品和服務。

在宣傳企業形象時，應着重宣傳企業與消費者關係的理念，如聯合利華的“立志以強勢品牌的家庭用品、私人用品及食品滿足消費者的需

要”，寶潔公司的“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”，他們內部管理的一些企業價值觀並不用來宣傳，只是在企業內部用來引導員工向前走。

在宣傳品牌形象時，應專注於帶給消費者的利益。如“鶴舞白沙，我心飛翔”、“福滿乾坤”作爲品牌形象廣告就可以了，再延伸爲是企業經營理念反而是畫蛇添足。而“山高人爲峯”作爲企業形象廣告比作爲品牌形象廣告更爲貼切，體現了玉溪紅塔集團經過多年孜孜不倦的追求，在改革、完善、發展壯大的過程中，培育、凝練出“跨越世紀、永爭第一”的企業精神，提出“高揚民族工業大旗、鑄造經濟騰飛豐碑！”的理念口號和“戰勝自我，超越自我”的經營哲學。

只要菸草企業持之以恆地做品牌，菸草產品的消費者必將越來越集中在品牌認知度較高的品牌上來，品牌的影響力和滲透力會不斷增強，品牌的價值也會不斷地提高，最終達到做大做強品牌、與國際菸草品牌相抗爭的目的。

第三篇：從軍隊文化看企業文化

從軍隊文化看企業文化

--------曹輝

最近在做菸草工業企業文化項目中，跟企業中很多部門的中層領導都訪談過，這家企業比較有意思，在我所訪談的8箇中層領導裏，有6個都不約而同的提出了軍隊文化，尤其是對毛澤東的軍隊文化思想推崇備至，並推薦我去多瞭解一下毛澤東的文化建設內涵，應該會對本企業的文化建設有很大幫助。其實在我看來，他們這些人距離軍隊文化建設較遠，對毛澤東的文化內涵理解就更談不上了，由於行業的特殊地位，他們都漸漸的遠離了在商場中浴血廝殺，作爲一個菸草工業企業，完成生產任務而已，怎麼也會對軍隊文化這麼有興趣，後來才知道，原來該企業的領導去過黨校學習，去過井岡山學習，難怪對毛澤東的軍隊文化建設如此推崇。

在其位謀其職，既然做了這個企業文化的項目，就一定要做好，我決定也詳細的去了解一下毛的軍隊文化，於是我看完了電視劇《井岡山》，看完後的感覺就兩個字，“佩服”，一個沒有去過國外接受歐洲思想，從農村走出來的人，僅僅是對書本的研究，對中國國情的分析，就能總結出一整套適合當下中國國情的戰略思想，就能知道自己需要一支什麼樣的隊伍，就能知道該運用什麼樣的制度和原則去武裝這支隊伍，我不能不說真的很佩服，縱觀古今，無論是從看問題的深度還是廣度上，毛都堪稱第一人，尤其是在上井岡山、建立井岡山紅色割據、站穩井岡山等一系列過程中，毛澤東真正的完成了把一支舊式軍隊改編成新式軍隊的過程，完全是從文化上形成了一股力量。文家市轉兵是其戰略上的嘗試，三灣改編把支部建在連上是其軍隊文化的創舉，這些都充分的說明了毛澤東在軍隊文化上充分的利用政治工作和軍事鬥爭相結合的這一核心思想，才使得紅色割據日漸規模。

現代企業大多處於紅海戰場之中，所謂紅海者處處廝殺，每個企業都想擴大自己的割據規模，但是大多企業都不太注重文化的建設，文化作爲一種管理方式，領導者看不到其所發揮到巨大作用，覺得太虛幻，沒有實在價值。豈不知，企業中人才的流失、內部崗位編制的混亂臃腫、產品缺陷導致品牌的貶值等等，都是企業文化能改善的，建立以人爲本的企業文化能促使員工有歸屬感，能發揮強烈的主人翁意識；梳理企業的戰略發展目標，能使得員工明白企業的發展方向，能間接地樹立品牌的市場口碑。毛澤東在軍事鬥爭中，深刻理解軍隊政治工作也要強硬的抓起來，就是因爲他明白政治工作能使得從指揮員到士兵都從思想上深刻的認識到鬥爭的殘酷性、認識到軍隊發展的方向、認識到共產黨領導的軍隊不同於舊式軍隊，能明白那些事可以做的那些事不可以做的，得道多助失道寡助，只有這樣才能戰勝一切反動勢力，那麼舊社會的軍隊尚且如此，新時代下的企業就不該重視文化嗎？

第四篇：什麼是企業文化,如何建設企業文化,企業文化有何特點,企業文化的目標是什麼

企業文化的終極目標是讓每個人都擁有自己的夢想

文/譚明友

什麼是企業文化？關於企業文化的定義，版本很多。筆者比較偏向於這種說法，企業文化，或稱組織文化（corporate culture或organizational culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含着非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。

一、企業文化的類型

根據承載企業文化的企業類型的不同，企業文化可以分爲研發文化、生產文化、加工文化、銷售文化、服務文化等。

根據企業內部構成要素的不同，企業文化可以分爲團隊文化、制度文化、執行文化、成本文化、安全文化等。

二、企業文化的特徵

企業文化作爲一種文化系統，有其顯著特徵。深刻認識企業文化的特徵，對於推動企業的文化建設，具有極其重要的意義。具體講，企業文化具有以下五個顯著特徵：

一是全員性。很多人有一種認識誤區，認爲企業文化就是老闆文化，而且這種將企業文化等同於老闆文化的企業還爲數不少。但如果迴歸企業文化之本，這種企業文化是經不住時間的考驗的。很簡單的道理，老闆一個人撐不起來一個企業，老闆頂多就是一個企業的企業文化的最具典型性的踐行者、倡導者、推動者。如果企業文化就是老闆文化，爲什麼還要叫企業文化而不乾脆叫老闆文化呢？所以說，企業文化應該是企業的全體員工共同的文化。只有全體員工都形成了共同的文化共識，並將這種共識付諸實踐，企業文化才能真正落地生根，發揮其應有的作用。不僅如此，企業文化所倡導的團隊文化，也決定了其具有全員性。如果我們的老闆在那裏不停地喊“創新、創新、創新”，而企業員工都無動於衷，老闆再怎麼喊破嗓子也是無濟於事。只有全員參與，創新才能走進生產，成爲生產力。

二是階段性。企業文化和事物發展規律一樣，也有其自身的發展規律，它不是一成不變的，而是隨着企業和時代的發展變化而發展。因而，企業文化有階段性這個特徵。所以，企業在開展企業文化建設的時候，就要因地因時制宜，而不能固步自封、墨守陳規。所謂與時俱進的精神，在企業文化裏也要得到真實的體現。

三是差異性。這裏所說的差異性，是針對於不同企業而言的。在現實中有很多企業，總是將自己的目光鎖定在那些世界知名企業身上，企圖將世界知名企業的企業文化複製過來，然後自己就可以輕而易舉地取得成功。這是十分荒謬的。打個簡單的比喻，有一件衣服穿在別人身上特別好看，但換到你身上了不是尺碼不合適就是顏色不搭配。人家有一米八，你只有一米六，你怎麼穿別人的衣服？什麼叫量體裁衣？就是因人而異，就是強調每個人的差異性。企業文化也是如此。什麼樣的企業文化纔是最適合自己的企業文化？這需要各個企業自身努力去探索去發現。當然，我們不能排除各個企業之間有着一些共通的東西。但這並不意味着要全盤照搬照抄，如果這樣，就給失敗埋下了伏筆。尊重差異性，認識差異性，善於利用差異性，企業才能在競爭中贏得主動。

四是漸進性。企業文化的形成是一個相對漫長的過程，不可能一蹴而就，是一個循序漸進的過程。企業從無到有，從小到大，從弱到強，企業文化也是如此。企業文化後於企業的產生而產生，並隨着企業的發展而慢慢沉澱。當企業發展到一定程度時，就需要對企業的文化進行提煉，形成具有宏觀指導意義的文化理念。但隨着企業的不斷髮展，先前提煉的文化理念會慢慢變得不適應企業發展的需求，這時，就要對企業文化進行及時補充和更新，保證企業文化的生命的鮮活。當然，適度超前的企業文化建設是必要的，但這超前絕不可以沒有依據憑空捏造，而是在掌握了企業發展規律之後對企業文化進行的創新。從一個相當長的時間表來看，企業文化是一個動態的系統，它具有顯著的漸進性。因而，在開展企業文化建設的時候，不可操之過急，也不能急躁冒進，要掌握火候。

五是無形性。企業文化不是生產也不是製造，企業文化更多的是無形的思維意識，它可以以文字的形式出現在各種載體上，但要真正形成力量，卻只能運行在人們的腦海和心靈中。世界上最厲害的武器或許不是核彈頭，也不是航空母艦，而是人的思想。如果人的思想消失了，那麼，整個世界也將會陷於沉寂。思想，是人類進步的最鋒利的武器。但思想卻是無形的，它以一種意識形態存在於人的腦海中。企業文化屬於思想意識的範疇，它首先存在於企業員工的心靈中。但這種文化積澱到一定程度後，它便會爆發出巨大的能力，催生先進的生產力和生產方法，將一種被企業所倡導的文化意識灌注到實際行動中，成爲激勵、指導人們開展一切工作活動的有力武器。所以，認爲企業文化不能立竿見影的或者舉着企業文化無用論的人要清醒起來，任何企圖一口吃成胖子的做法都是註定要失敗的，也是得不償失的。

三、企業文化建設舉措

如何建設好企業文化，這是令很多企業頭痛的事情。很多企業也有自己的企業文化，但搞來搞去，就是沒有出成績，基本上停留在搞搞活動的層次上，企業文化基本上沒有發揮出應有的作用。於是，很多企業拋棄了企業文化，認爲這種東西可有可無，除了增加一筆不小的開支外，基本上一無是處。也有一些企業很想搞好企業文化，但自己沒那個基礎，可能企業發展了十年二十年，從來沒搞過企業文化，到了21世紀，企業文化開始升溫，看着別人都在大張旗鼓地搞企業文化，它也不甘人後，於是，便請來了顧問公司，請一般人來給企業嫁接文化、造文化。這些人有錢賺，當然是求之不得。於是，轟轟烈烈的企業文化建設開始了。經過一段時間的開會談論，“企業文化”出來了。請來的這些人給這個企業造出了企業文化，厚厚的一本，要什麼有什麼，簡直就是一本百科全書。請問，這一本就是企業文化嗎？可以肯定的說，這不是企業文化，頂多算一本書，一本印着條條款款的書。與老闆無關，與員工無關，與企業也無關。那麼，企業文化到底該如何建設呢？筆者認爲，應該從以下五個方面來開展：

一是企業重視。在企業內部，自上而下都應該對企業文化建設引起高度重視。企業文化既不僅僅是高層的事情，也不僅僅是基層的事情，更不是企業文化推广部門的事情，企業文化是整個企業的事情。所以，企業上下都應對企業文化建設給予足夠重視。這應在企業內部形成廣泛共識。

二是領導帶頭。所謂領導，就是率領並引導部屬從事某項活動的人。企業重視，但最關的還是需要公司領導重視。因爲基層員工無論怎麼重視，企業領導不重視，就會使企業文化停留在基層，也得不到落實和廣泛認可。企業文化強調執行力，領導不重視，自然不會引起相關部門的重視，那麼，在很多方面需要人、財、物的支持的時候就會得不到保證。企業領導高度重視企業文化，積極倡導並身體力行、以身示範，就會產生積極效應。就如一支軍隊，如果統帥都沒有要進攻的計劃，那麼，士卒雖然勇猛，卻也沒有機會亮劍。只有統帥決心堅定，士卒纔會奮勇爭先，從而所向無敵。

三是全員參與。全員參與，這與企業文化的全員性的特徵是一致的。企業文化要發揮其應有的作用，就要在所有人中形成共識，而這就在客觀上要求企業全體員工都參與進來。企業文化在本質上決定了它是全員的文化，所以，部分人的參與還不算是真正的企業文化，只能說是企業文化建設還處於初級階段。當然，全員參與也是一種理想的效果，但也是追求的目標。由於企業文化具有漸進性的特點，所以，任何一個企業都不可能在一開始就讓所有人都接受或認同你的文化價值。接受需要過程，全員參與也需要過程。作爲企業文化的推广部門，期責任就在於如何採取有效措施大力推進企業文化建設，讓越來越多的人都參與到企業文化建設中來。

四是活動推動。如果我們將企業文化限定在純粹的理論框架內，那是非常片面的做法。同樣，如果將企業文化等同於活動，那也是非常片面的。在企業文化建設過程中，活動是推動企業文化建設的一種手段，而不能替代企業文化。企業可以通過形形色色的文化活動，增進企業內部員工之間的交流，藉助文化活動，宣貫企業文化理念，通過有形的東西促進無形的東西。這裏需要特別說明的是，既然是企業文化活動，就要使活動具有目的和意義，而不能停留在吃吃喝

喝上面。比如，舉辦拔河比賽，就是要鍛鍊員工的競爭意識、團隊意識、凝聚力等；舉行知識競賽，給員工搭建一個展示自己的機會；舉行旅遊活動，讓員工緊張的神經得以放鬆，從而營造一份愉快的心境做好今後的工作。

五是平臺宣貫。這裏所指平臺，包括一切用於開展企業文化建設的載體，可以分爲兩類平臺：內部平臺和外部平臺。內部平臺，如企業內部刊物、內網、宣傳欄、會議、標語等。外部平臺，如產品本身附帶的文化元素、媒體宣傳、企業外部網站等。這些東西都是實體，是看得見摸得着的東西，可以耳聞目睹。通過這些有形的手段，將無形的東西以一種合適的形式呈現出來，進而對企業員工或社會產生影響。

六是系統建設。這個系統括文化理念系統、外部識別系統、行爲規範系統等。文化理念系統設計企業的宗旨、戰略思維、經營原則和組織管理等。外部識別系統，包括企業的名稱、定位、品牌、商標、宣傳資料等的統一標準。行爲規範系統就是對企業員工的言行舉止的規定。企業的文化系統是一個複雜的系統，它的形成和完善需要很長的時間，也需要企業花費一定的精力。它所包含的內容很大一部分是企業本身具有的或在長期的發展過程中積累形成的。需要強調的是，這個系統也不是一成不變的，它應該是一個動態系統。就如一艘船的船帆，會隨着船的航程而發生升降變化一樣，企業的文化系統也會隨着企業的發展壯大而做出調整。

七是資金支持。企業開展文化建設，無論是對內還是對外，都需要資金的支持。企業在每年的發展規劃中，都應該預留一定的資金用於企業的文化建設。當然，合理利用這筆資金實現文化的升值，是每一個企業最希望看到的。如果一個企業既想搞企業文化建設，又不肯投入，那企業文化建設或許也只能是隨口談談。用什麼支持文化建設，用什麼證明對文化建設的重視，資金的支持就是其中一個方面。但必須注意，企業文化不能等同於獎勵，資金是用來輔助企業文化建設的開展的，而不能用金錢來鼓勵每個人去參與企業文化，否則，企業文化沒搞好，拜金主義可能擡了頭。

四、企業文化的功能

一是凝聚功能。企業文化最典型的作用就是凝聚作用。因爲企業文化的存在，企業員工擁有某種共識，這種共識讓所有人都感覺到自己是在“同一船上”，個人的工作、學習和生活都與企業息息相關，自覺與企業同甘苦、共命運。在這個層面上，企業文化發揮了粘合劑的作用，增強的企業員工的凝聚力和向心力，對於提升團隊的協調作戰能力具有重要意義。

二是導向功能。導向功能是相對於企業的戰略目標而言的，即把企業員工個人的目標引導到企業所確定的目標上來，達到統一思想的目的。企業文化就是在企業具體的歷史環境條件下，將人們的事業心和成功的慾望化成具體的目標、

信條和行爲準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，爲企業共同的目標而努力。因此，優秀的企業文化的實質就是建立企業內部的動力機制。這一動力機制的建立，使廣大員工瞭解了企業正在爲崇高的目標而努力奮鬥，這不但可以產生出具有創造性的策略，而且可以使員工勇於爲實現企業目標而做出個人犧牲。

三是激勵功能。企業文化的核心是要創造出共同的價值觀念，優秀的企業文化就是要創造出一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產生一種激勵機制，使每個成員做出的貢獻都會及時得到企業的讚賞和獎勵，由此激勵員工爲實現自我價值和企業發展而不斷進取。

四約束功能。作爲一個組織，企業常常不得不制定出許多規章制度來保證生產的正常運行，這當然是完全必要的，但是即使有了千萬條規章制度，也很難規範每個員工的行爲，而企業文化是用一種無形的文化上的約束力量，形成爲一種行爲規範，制約員工的行爲，以此來彌補規章制度的不足。它使信念在職工的心理深層形成爲一種定勢，構造處一種響應機制，只要外部誘導信號發生，即可以得到積極的響應，並迅速轉化爲預期的行爲。這就形成了有效的“軟約束 ”，它可以減弱硬約束對職工心理的衝撞，緩解自治心理與被治心理之間形成的衝突，削弱由其引起的一種心理抵抗力，從而使企業上下左右達成統一、和諧和默契。

五是輻射功能。企業文化塑造着企業的形象。優良的企業形象是企業成功的標誌，包括兩個方面：一是內部形象，它可以激發企業員工對本企業的自豪感，責任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻的反映出該企業文化的特點及內涵。企業形象除了本企業有很大的影響之外，還會對本地區乃至國內外的其他一些企業產生一定的影響，因此，企業文化有着巨大的輻射作用。如能將這種輻射作用發揮好，帶給企業的將不僅僅是經濟效益，還有難以估價的社會效益。這對於企業發展的意義不言而喻。

五、企業文化的目標

企業作爲盈利性的機構和組織，花費時間、精力去建設企業文化，不能爲了形象工程而做無用功，企業文化建設也必須有其清晰的目標。具體講，企業文化的目標可以分爲近期目標、遠期目標和終極目標。

企業文化的近期目標是服務於企業的經營發展。企業文化不能獨立於企業的經營活動之外，而是要服務於企業當前的經營發展戰略。企業最基本的目的就是盈利，它的一切活動都是要盈利的。如果企業文化不能爲企業的這一目的而存在，那麼企業文化便失去了最基本的存在必要性。那麼，企業文化如何服務於企業的經營發展呢？總體來說，企業文

化主要是通過增強企業執行力、團隊協同作戰能力，統一員工的思想觀念和價值取向，提高企業運作效率，提高產品品質，以贏得用戶的認可，爲企業的穩健發展奠定堅實基礎。

企業文化的遠期目標是使企業具有極強的影響力。什麼叫成功？成功就是能對別人產生影響，別人以你爲楷模。對企業來說，這種影響力可以使企業在受衆心中或社會上樹立優越的品牌形象，爲企業能夠更好地盈利創造良好的外部環境和條件，使企業受到社會的尊重和喜愛，成爲人們心目中的榜樣。企業文化的遠期目標着眼於企業的影響力，要求企業立足現實放眼長遠，具有戰略眼光和開放思維。

企業文化的終極目標是讓每個人都擁有自己的夢想。這也符合企業文化“以人爲本”的內在要求。因爲文化這個東西，一旦脫離了人這個核心，就好比人沒有了生命，變得毫無意義。企業文化，當然不能脫離“人”這個軸心，否則就是空談。企業文化的終極目標依然沒有偏離它的初衷，依然歸位於“人”這個個體的價值需求。而對一個人來說，用馬斯洛的觀點，最基本的需求是生理需求，第二是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最後纔是自我實現。所以，對一個人來說，所謂自我實現就是實現自己的夢想。企業文化立足於人，終極目標與人的最高層次的需求相結合，因此，我們說企業文化的終極目標是讓每個人（包括與企業有直接或間接關聯的人，如企業員工、合作伙伴、投資者、消費者等）都擁有自己的夢想是完全站得住腳的，也是有根有據的。當然，要達到這個境界，絕非一朝一夕就可以，非經過一段相當長的時期不可，這個時期少則十年二十年，多則數十年上百年，甚至更長。

第五篇：華爲文化不僅僅是企業文化

華爲文化，不僅僅是企業文化

更新時間：2014-5-6出處：本站原創作者：黨建鋒編輯錄入：吳秀榮

華爲文化，不僅僅是企業文化

2014年，任正非寫下《華爲的冬天》之時，華爲的銷售收入不過220億元人民幣；10年後，2014年華爲的銷售收入增長了7倍，高達1852億人民幣(280.6億美元)，距離全球電信設備商巨頭愛立信年308億美元銷售額僅一步之遙。是什麼讓華爲取得如此驕人的業績？是他的企業戰略？是他的管理模式？是他的營銷策略？還是華爲的企業文化？筆者認爲，是以企業文化爲基礎的上述因素的綜合體現。

提起華爲的企業文化，很多人都自然聯想到“狼性文化”，敏銳的市場嗅覺，嚴密的團隊合作精神，不達目的誓不罷休的執着精神，共同打造出華爲在通訊設備製造市場攻城拔寨、無所不能的利器。其實“利器”只是表面的工具，要真正洞悉華爲卓越業績的玄機，則要追索華爲始終如一堅守的“道”，也就是弄清華爲的企業文化，弄清華爲的“核心價值觀”。

一、“產業報國、創新圖強”的核心價值觀。

通讀《華爲的企業文化》一書，筆者認爲，華爲的核心價值觀可概括爲“產業報國，創新圖強”。《華爲基本法》第七條明確規定：“華爲以產業報國和科教興國爲己任，以公司的發展爲所在社區做出貢獻。爲偉大祖國的繁榮昌盛，爲中華民族的振興，爲自己和家人的幸福而不懈努力。”華爲總裁任正非是一位有着多年軍齡的軍人背景的企業家。華爲創業伊始，只有六名員工，兩萬元註冊資金，辦公、研發條件簡陋至極，但這位有着濃厚軍人血統和報國情懷的創始人，從創業初期就樹立了產業報國、創新圖強的深切信念，這也正是華爲與一般民營企業的根本區別。

心懷高昂理想，面對殘酷現實，華爲人認爲要在競爭激烈的通訊設備製造行業站穩腳跟，就要掌握核心技術，就要擁有自己的優勢產品。不管多麼困難，華爲在近十年來每年都堅持拿出銷售收入10%以上的資金來搞研發。華爲的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品和性能價格比的領先優勢，通過大規模席捲式的市場營銷，在最短的時間裏形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。

正是因爲對研發的高度重視，1994年，華爲就成功開發出第一代拳頭產品——數字程控交換機。產品面世的喜悅還沒來得及品嚐，當時名不見經傳的華爲就要面對如何推銷產品的大難題。面對產品無人問津的可怕現狀，華爲人拿出了戰天鬥地的豪情壯志，以爲客戶服務爲華爲生存的唯一理由，通過不斷努力，終於把產品從無人問津做到了“席捲式”的銷售規模。在這個成長過程中，華爲也催生出了獨特的“利益共同體”文化。

二、“以人爲本、利益均沾”的共同體文化。

華爲以“產業報國、創新圖強”爲核心價值觀構築的上層建築並不是空中樓閣，相反，從創業伊始，華爲的核心價值觀就是深深植根於一定的物質基礎之上的。任正非說過，一個人追求意識形態範疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，纔會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣，保障建立基於績效的企業文化，保障核心價值觀獲得員工認同，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系爲基礎的。

從華爲創業初期，任正非就堅持把員工利益放在一個真實的位置上，通過基於工作績效的員工薪酬回報體系，及在企業公開配發內部股，實現“工者有其股”，把員工與企業結成了一個緊密的利益共同體。難能可貴的是，隨着研發投入增加，產品獲得市場認可，企業規模迅速擴大，豐厚利潤滾滾而來之時，任正非和華爲高層都主動稀釋或出讓股份，以便讓新來者也能加入華爲的利益共同體，這些都極大地增進了員工對企業的認同感和歸屬感。

除了重視員工利益，華爲更把滿足客戶利益放在了關乎公司生死存亡的高度上。“客戶需求是華爲發展的原動力”，“華爲存在的唯一理由就是爲客戶服務”，“客戶是華爲之魂”，要能夠通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體；不單純追求利益最大化，而是把市場做大，讓合作對象都有合理的回報是華爲的一貫做法，這也是華爲能夠掙到“大錢”的祕訣。

《華爲基本法》第五條規定：“華爲主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。”華爲除了與客戶、員工、合作者結成利益共同體，連競爭對手也被華爲稱爲友商，華爲一直在探索跟國際同行在諸多領域攜手合作，力求通過合作取得共贏，分享成功，實現“和而不同、優勢互補、互惠共贏”（這與中航工業總經理林左鳴提出的“競合”的思想不謀而合）。

正是這一整套“利益均沾、利益共享”的共同體文化，使華爲能夠調動起各方積極力量爲我所用，能夠建立起最廣泛的“統一戰線聯盟”。利益共同體文化幫助華爲從早期的默默無名到迅速佔領市場（華爲在1997年提出組建合資公司時，允許客戶參股，一方面解決了銷售渠道問題，另一方面還解決了資金短缺問題；據統計參股客戶的年分紅率高達70%），從當初的六人創業的私企小作坊發展成如今產品遍佈全球100多個國家、服務全球超過10億用戶的世界第二大通訊設備提供商。

三、“艱苦奮鬥、樂於奉獻、充滿危機意識”的企業精神。

華爲的企業精神包括主人翁精神、敬業精神、誠信精神、團隊精神、服務精神、創新精神等，而這一系列企業精神的核心是“艱苦奮鬥、樂於奉獻、充滿憂患意識”。華爲一直堅持“不奮鬥，華爲就沒有出路”的奮鬥理念，從華爲創業初期的“墊子文化”，到如今取得輝煌的成就，都離不開艱苦奮鬥的精神內核。華爲人認爲：“我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，只有比別人更多一點奮鬥，只有在別人喝咖啡和休閒的時間努力工作，只有更加虔誠地對待客戶，否則怎麼能拿到訂單??客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。”

任正非說：“我們會不斷改善物質條件，但是艱苦奮鬥的工作作風不可忘記，忘記過去意味着背叛，我們永遠強調在思想上艱苦奮鬥。思想上艱苦奮鬥與身體上艱苦奮鬥的不同點在於：思想上艱苦奮鬥是勤於動腦，身體上艱苦奮鬥只是手腳勤快。”

華爲的奉獻精神可分爲若干層次，第一層次是爲華爲人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越；第二層次是爲客戶奉獻價值：一方面通過自己的產品爲客戶創造價值；另一方面，華爲採用“營銷+諮詢”模式，爲客戶提供電信運營解決方案；第三個層次是要爲整個社區、整個社會奉獻華爲的價值。實現這個價值華爲主要通過兩個方面來進行，一是生產優質產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

而華爲奉獻哲學的精髓則體現在：讓每個員工都明白，工作上的奉獻、成就其實是對自己的最高獎勵；鼓勵員工形成自動自發、自我充電、自我學習，視工作爲快樂的工作哲學。持有這種工作哲學的員工，他的身心就會與工作融爲一體，從而體驗到高度的工作樂趣和成就感，也比較容易在工作上堅持創新，取得發展，做出成就。當然華爲的奉獻哲學是與回報機制成正比的，華爲一直秉承“決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到回報”的合理的薪酬回報機制。

任正非在各種場合不止一次提到，華爲人在任何時候都要有一股危機意識，要能夠在太平時期居安思危，時刻保持憂患意識，華爲的冬天隨時都會來臨。如此強調危機意識並非危言聳聽，企業作爲一個經濟組織，經營過程中難免產生各種風險和危機事件，如果沒有足夠的防範意識和危機意識，很可能就會因疏忽而導致企業覆滅或消亡。只有注重培養員工強烈的危機感，才能使他們時刻具備憂患意識，時刻以全身心狀態投入到企業的生產革新中，儘早發現和消除企業發展過程中遇到的各種問題和風險。

華爲在建立企業危機感方面主要強調三方面：經常審查經營環境，找出危機所在；經常向員工表述危機；要做出一種象徵危機性的行動。任正非說：“要深刻意識到華爲總會有冬天，準備好棉衣，比不準備要好。”

四、超越企業文化狹義框架的愛國精神、民族精神和時代精神。

華爲公司建業二十多年至今，在參加國內外大大小小的展會時，都會在公司展區上莊嚴地掛一面五星紅旗。這不是作秀，而是體現了華爲公司深切的愛國精神和民族精神。

經過幾十年改革開放，中國已經成爲世界公認的出口大國和製造大國，但是，製造大國並不意味着製造強國。我國進出口貿易總額居世界前三位，但世界知識產權的97%掌握在發達國家手中，我國自己的產品出口真正獲得的利潤很低，許多工廠甚至沒有自主品牌，依靠代工生產來賺取微薄的加工費。即便如此，強權國家在經濟形勢不好時，還會隨時揮舞反傾銷的大棒，對中國企業進行制裁，把市場風險強行轉嫁給中國企業。要扭轉這種局面，首要任務就是應該發揚民族精神，創造出中國人自己的民族品牌。華爲總裁任正非很早就提出：“我們一定要有自己的拳頭產品，一定要在通訊領域創造出中國自己的民族品牌，否則就要受人欺負。”

在發揚民族精神、振興民族電子工業、創造民族品牌理論的指導教育下，華爲造就了一支戰無不勝的“鐵軍”。這支“鐵軍”得到了優秀民族文化的感召，繼承了“艱苦奮鬥、樂

於奉獻”的民族精神和企業精神，塑造了“吃苦耐勞、不怕困難、勇往直前、永不放棄”的時代精神，不斷開拓創新、拼搏進取，使華爲在世界市場經濟的多次波動起伏中，保持了穩健、高速的發展，終於從一個民營的通訊設備小廠，發展成如今一家令國際競爭對手寢食難安的通訊製造業巨頭，創造了中國通訊產業乃至世界通訊產業的發展奇蹟。

華爲的誕生、成長、發展和繁榮，已經不單是一家企業的成就故事；華爲文化，也已不單是侷限於企業本身的企業文化，它代表着這個時代最令人驕傲的中國人產業報國的愛國精神，以民族品牌振興中華的民族精神，以“艱苦奮鬥、樂於奉獻”爲靈魂的時代精神和企業精神，以“樂於工作、追求成就”爲榮的員工職業精神。

華爲總裁任正非說：“物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息??”華爲始終如一堅守的艱苦奮鬥文化、樂於奉獻文化、敬業誠信文化、務實創新文化和團結協作文化等，爲當下有些人們迷戀拜金主義、享樂文化、個人主義、價值迷失、生活空虛、追逐物慾等各種低俗文化提供了一次難能可貴的反思和學習機會。

【參考文獻】

［1］陳廣.華爲的企業文化［m］.海天出版社.2014.

［2］韋華偉.文化驅動企業［m］.人民郵電出版社.2014.

［3］程東昇，劉麗麗.華爲真相［m］.當代中國出版社.2014.

（作者單位：陝西省漢中市鋪鎮2號信箱中航電測儀器股份有限公司黨羣工作部）