海爾企業文化7(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化7

海爾企業文化7

二、情感化服務。像我們現在搞的“五個一”服務，到用戶家服務：“一付鞋套”，先套上鞋再進用戶家，以免弄髒用戶家的地；二個一“一張服務卡”，服務的怎麼樣，用戶填意見，監督你的服務；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以後，用抹布把維修的電器擦乾淨，然後

把電器安裝到原處；五個一“一件小紀念品”，象圓珠筆等，作爲情感交流吧。

三、一致化服務。海爾原來是一個廠的時候，我們服務的方式一致，容易貫徹到位。現在海爾大了，這麼多分廠，全國光服務部就上萬，我們的服務模式能不能保證一致化呢?爲了保證服務模式的一致化，一方面我們對服務人員加強教育和培訓，合格後，發上崗證，纔有上崗服務資格；另一方面，我們還有一個監控系統。比如說，在給用戶服務的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來後把用戶卡交給領導，這是我們工作服務的依據。有人說你這服務卡不用交給用戶，自己填就行了，服務少差點沒關係，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。但是，我們電話服務中心要回訪，給用戶打過電話去，如果用戶說不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他這份工作也就不用幹了。我們的服務有人來做，有監控系統，要經常回訪，這就保證了我們服務的一致化。

我們通過良好的服務，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。怎麼理解?你的競爭對手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競爭對手距離就增大。也就是說我們和競爭對手不但是產品質量的競爭，也是服務質量的競爭。特別是在家電行業產品供大於求的情況下，服務的競爭則顯得特別重要。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。我們黨堅持“一箇中心，兩個基本點”。如果企業結合自己的實際堅持“一箇中心，兩個基本點”的話，一箇中心就是以市場爲中心，兩個基本點就是優質產品，優質服務。

以上講的是市場觀、質量觀、營銷觀、服務觀。這“四觀”的目的是使用戶滿意達到最大化。企業文化講以人爲本。以人爲本我們認爲包括兩個方面，第一，對外就是使用戶的滿意度達到最大化；第二，對內要使員工滿意度達到最大化。這兩點體現着我們以人爲本的企業文化。只有使員工的滿意度達到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達到最大化，對內，我們怎樣使員工的滿意度達到最大化呢?

第五、人才觀——賽馬機制

人人是人才，領導使用人就是開發人，這在人才開發上叫再使用人才。在開拓市場方面充分發揮他們的主觀能動性。在這方面，我們海爾是以聯合艦隊模式，既要充分發揮艦隊的主觀能動性，又不至於使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強調企業文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業文化，特別是大的公司管理靠的都是企業文化，具體是允許各自爲戰，但不允許各自爲政。前幾年，我們有些個別的中層領導，受社會上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由於受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領導有的時候脫離集團的軌道，集團領導批評幾句，個別的人也是口服心不服。他心裏在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以後集團領導知道了，針對中層幹部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層幹部會上，張瑞敏非常嚴肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫牀。”海爾講，幹部在位要受控，屆滿要交流。“用人不疑，疑人不用”是2014多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。2014多年以來，我們一直認爲該觀點是正確的。海爾認爲“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫牀。當然，這是海爾一家之言，我在這裏跟大家交流。毛澤東說：“百花齊放，百家爭鳴”，海爾是這樣認爲的，也是這樣做的。幹部在位要受控。給你權力，但你的權力要受監督和約束，控制也是全方位的。我們認爲這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。海爾這方面的東西非常公開。爲什麼現在社會上幹部犯錯誤的這麼多?我認爲很重要的就是不公開。在海爾不論經濟收入上還是和廠家簽訂協議等都很公開，在用人上也很公開。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業叫供應處，一般收個回扣什麼的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴格。你像物流本部，有專門負責優化供貨方的網絡，有專門搞優化的，指定了國內外的供貨商。有專門搞定價的，有專門搞招標的。根據優化的這些廠家，指定價格，你來投標。投標採取暗投標，明開標。開標後，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規定送一千元之內罰送禮廠家50萬。前兩年罰了一個廠家150萬。可以說，從

第二篇：海爾企業文化

問題：結合案例分析海爾企業文化的核心價值觀是什麼，並闡述企業文化的核心價值觀對企業發展的重要影響作用。

海爾企業文化的核心價值觀

以人爲本是海爾企業文化的核心，人的價值高於物的價值，海爾突出以人爲本的理念，提出“賽馬不相馬”的理念，力倡團隊精神和團隊文化，充分兼顧職工個人的利益、人生目標及愛好志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們爲企業的共同事業貢獻力量。這就是海爾文化的核心。

創新是海爾的靈魂，是企業長久不衰的祕訣所在 。

海爾自2014年以來，打破以往的組織結構，成立物流，商流，資金流三個中心，改變過去的金字塔組織系統，實現扁平式結構，大大加快了對市場的反應速度，快速反應，流程再造，柔性生產，海爾的發展之路就是創新之路。

優秀的企業文化是在信任的基礎上激發全體員工的個人創造性和發展能力，創造良好的工作環境和生活條件，推動企業員工進行有效地學習重視人的文化和素質的提高，使企業成爲一個學習型組織。與此同時，要在企業目標上與一些值得長期追求的人類理想連在一起，鼓勵員工爲實現共同的目標和價值觀而共同努力，並適當關注員工事業成就感的需要。

海爾做到了，海爾企業文化最核心的部分就是體現了對兩部分人的尊重，對員工的尊重和對顧客的尊重，世界上最無價的就是人心，，海爾始終相信，人永遠是第一位的，對員工，對顧客，只有用自己真誠的心去交換，也才能換得信任和尊重。

1、不斷地激勵，實現員工的普遍參與和認同

海爾就是要通過建立一個任何員工都能實現自身價值的機制，都能夠通過自身努力有實現自己的平臺，獎懲分明，你幹好了，就會得到尊重和榮譽，幹不好，你就會得到負激勵，讓你真真切切地明白不能犯同樣地的錯誤。海爾企業從1998年開始讓員工用自己的一隻手、一張紙、一支筆、一個嘴巴將員工身邊你、我、他身邊的事用漫畫的形式表現出來，員工既親自參與又對其認同，形成了海爾獨特的“員工畫與話”文化。這樣形成裏一個上下的傳導機制，大大調動了員工智慧的力量。

2、瞭解員工需求，三心——熱心，誠心，知心服務到永遠

優秀的企業文化猶如一把鑰匙,起到開啓領導者和職工心靈之窗的作用。它用共同的價值觀使企業上下一心、同舟共濟。海爾集團總經理張瑞敏在企業管理過程中,堅持兩手抓,既獎罰分明、立場明確,又關心羣衆,通過合理化建議、慶功會、公司運動會、郊遊、爲職工過生日、派小車接新娘等形式,增加海爾人的榮譽感,促進員工的自尊、自強、自信。公司還組織健美隊、服裝模特表演隊、舞蹈隊、輕音樂隊、攝影班、美術班等,從各方面豐富提高職工的文化生活,使職工精神煥發,生氣勃勃,增加了企業的凝聚力。公司有一青年女工,在身患絕症彌留之際,提出的惟一希望就是讓她的靈車從公司大門經過時停一停,讓她能最後看一眼心愛的公司,這一切都體現了海爾企業對員工的人性化尊重，這樣的文化，把以人爲本發揮到了極致。

3、樹立的人才至上理念，造就一支有素質有激情的隊伍 海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業幹部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。賽馬而不相馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。

4、不斷滿足消費者的潛在要求，堅持“真誠到永遠”，“用戶永遠是對的”的服務理念海爾對於顧客遵循的是創造感動，對工作充滿激情，不斷滿足用戶的個性化要求，對產品用心，對顧客用心，海爾人始終堅持“真誠到永遠”，永遠接近顧客，與顧客零距離接粗，耐心傾聽顧客的聲音。海爾的“五項服務承諾”，歷來是海爾高端服務的名片，從這小小的

五項服務保證，我們看到的是海爾對用戶的負責和用心，而且看到了以人爲本的企業文化始終貫穿在海爾的企業行爲之中，爲海爾贏得聲譽。

5、建立完善員工的教育培訓機制，提高員工隊伍的整體素質

海爾創立了自己的企業培訓基地——海爾大學，研究出“現場，案例，即時，互動”培訓的新模式，是每一個海爾人都能不斷成長，上至高層領導，下至一線的操作工人，海爾根據每個人的職業生涯規劃爲每個人制定個性化的培訓計劃，搭建個性化的發展空間，提供充分的培訓機構，實施培訓與上崗資格相結合，針對不同的人員，海爾設置了不同的發展軌道，對管理人員，按照管理職務升遷，對專業技術人員，按照專業職務升遷，對於一線員工，按照技能等級進行升遷，海爾的培訓制度堅持從員工的利益出發，爲每個員工營造創新發展的空間。

海爾極力營造團結開拓，艱苦拼搏的氛圍，大力提倡踏踏實實和精益求精的工作作風，倡導員工間互相關心，鼓勵和幫助，海爾的每一步都是全體員工創造勞動的結果，這結果又反過來給與他們自豪感和優越感，激勵去發揮更大的創造力。

第三篇：關於海爾企業文化的論文

企業文化，企業的靈魂

——海爾集團企業文化案例分析

企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行爲所體現。具體指企業全體員工在企業運行過程中所培育形成的、與企業組織行爲相關聯的、並事實上成爲全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及企業組織行爲規範的總和。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含着非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裏的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

在現代管理學裏，這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態，當這種文化被建立起來後，會成爲塑造內部員工行爲和關係的規範，是企業內部所有人共同遵循的價值觀，對維繫企業成員的統一性和凝聚力起很大的作用，這種新型管理理論得到了現代企業的廣泛重視

海爾集團是我國著名企業，也是成功走向海外的企業之一。它的成功，與其出色的企業文化息息相關，下面簡要探討海爾集團的企業文化。

核心價值觀

海爾企業文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。海爾集團產品之一格力空調的一條廣告語是：“格力，掌握核心科技。”這充分體現了海爾集團的科技創新。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界品牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展於海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分體現個人的價值與追求。

海爾精神

敬業報國 、 追求卓越是海爾的精神取向。

敬業報國的中心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。

追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。 能體現海爾精神的兩句話是：“ 把別人視爲絕對辦不到的事辦成”、“ 把別人認爲非常簡單的事持之以恆地堅持下去。”

海爾作風

迅速反應 、 馬上行動是海爾的作風。

“迅速反應，馬上行動”體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。體現了海爾爲用戶着想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。一個典型例證是：海爾在17小時內將海外經理人的建議變成樣機。 海爾理念

生存理念：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。在這個日新月異的時代，保持高度警覺是立於不敗之地的前提。

用人理念：人人是人才 、 賽馬不相馬。你能翻多大跟斗，給你搭建多大舞臺。“海闊憑魚躍，天高任鳥飛。”企業要想進步，就必須讓員工進步，海爾這種做法是真確明智的。

質量理念：優秀的產品是優秀的人幹出來的。海爾力求高標準、精細化、零缺陷，認爲有缺陷的產品就是廢品。典例之一是1985年的砸冰箱事件。企業當衆砸毀76臺不合格的“瑞雪”牌冰箱。這一砸，砸醒了職工的質量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰略”的發展道路。

營銷理念：先賣信譽 、 後賣產品。

市場競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。在海爾的訂單中，有隻定一臺冰箱的。海爾這裏實行的是差異化戰略，爲不同的顧客提供不同的產品，以適應不同顧客的需求。

市場理念：創造市場。只有淡季思想， 沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。爲滿足消費者夏天衣服少的洗衣需求，海爾開發了“小小神童”洗衣機，它的便捷使得它受到廣大消費者的青睞，海爾也在這方面佔據了先機。 售後服務理念：用戶永遠是對的。出口理念：先難後易。首先進入發達國家，創出名牌之後，再以高屋建築之勢進入發展中國家。

資本運營理念：東方亮了再亮西方。海爾技術改造理念：先有市場再建工廠。技術創新理念：創造新市場 、 創造新生活。市場的難題就是海爾創新的課題。

職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準

海爾對市場的兩條原則是：緊盯市場創美譽和絕不對市場說“不”。海爾緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造 美譽。試問，這樣的企業能不成功嗎?

創新觀念

拆牆論：拆掉企業之間的牆，實現合作雙贏；拆掉企業內部部門之間的牆。競合：競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢。競合的基礎是優勢互補，競合的方式是資源互換，競合的結果是雙贏發展。資源論：不在於企業擁有多少資源，而在於利用了多少資源，實現資源的優化配置。源頭論:每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。如果把企業比作一條大河的源頭，那麼每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力必然會生產出高質量的產品，提供優

質的服務，用戶必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改爲源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調動起來，成爲噴涌的源頭。資源論?整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力 它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。此外，海爾非常重視美譽度。消費者給予企業無任何企圖的讚揚，有口皆碑，這就是美譽度。這種美譽度是無價的，是最可靠最可貴的市場資源。美譽度不同於知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得；美譽度不同於信譽度，信譽度按有關規定的要求即可獲得。美譽度必須不斷超出用戶的期望值。吃“休克魚”：吃“休克魚”是海爾兼併擴張舉措的一種形象比喻。零距離銷售：市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離。那就正真做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。

除了這些，海爾企業文化還包含許多其它內容，比如真誠、誠信、全球化等等，這裏不一一列舉。它們對海爾進行約束，指導方向，使海爾這艘巨輪在浩瀚的大海中穩步高速前進。像海爾、雙匯這樣的企業比比皆是。許多企業因良好的企業文化光芒四射，也有許多企業因平庸甚至惡劣的企業文化而暗淡無光。由此可見，企業文化是企業的靈魂，就像森林是地球的心臟一樣。

第四篇：海爾企業文化分析

1緒論

海爾是讓我們很多人羨慕的企業，他的“激活休克魚”成爲哈佛商學院的經典案例。這種觀念其實就是企業文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼併就是將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業文化是以價值觀塑造爲核心，提升企業績效和管理水平爲目的。很多企業其實並不缺乏優秀的文化理念，比如“以人爲本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行爲上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工瞭解企業理念是什麼，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。

國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，本文就此來論述此問題。

企業文化的概述

2.1企業文化概念的提出及其發展歷史

企業文化理論的出現，是現代企業發展變化的一種新的趨勢。它是從戰後到50年代的分權管理理論時代；60年代的跨國公司發展與管理時代；70年代矩陣組織和戰略經營時代，演變至80年代興起、90年代傳播發展的企業文化時代所形成的趨勢。

企業文化定義：在一定的歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的企業價值觀、企業精神、企業哲學、企業目標、企業制度、企業道德、企業素質、企業物流、企業形象、企業公關、企業環境、企業羣體文化等的總和。這些內容中，價值觀處於各要素的核心地位。對於這個定義，如從宏觀方面看，也可抽象地定義爲："企業文化是涵蓋精神文化和物質文化兩個方面內涵的廣義的現代科學管理理論。"

2.2企業文化的構成要素

一個企業的文化是由若干要素構成的，對企業文化影響較大的基本構成要素有三個。

a)共同價值觀

共同價值觀是企業生產活動中逐漸形成的，羣體成員分享的同一價值觀念。表現爲對企業宗旨、企業精神、經營理念等的價值判斷。

b)行爲規範

行爲規範是企業所規定的行爲標準。企業爲了創建獨特的文化，需要規範自己的行爲。

c)形象與形象性活動

形象與形象性活動可以向公衆展示和灌輸特定的價值觀，表達企業對顧客、社會所負的責任，樹立良好企業形象。

3海爾集團企業文化的現狀

3.1 海爾集團企業文化的特點

3.1.1因應民族文化心理，改造利用儒家文化

a)儒家文化價值觀的三個層次:1注重羣體價值、強化統一意識，“以和爲貴”2主張人性本善、強調以仁爲本，“仁者愛人”3 強調道德修養，重視內向自律，“內聖外王”

b)建立以仁爲本的儒家文化價值觀

儒家文化價值觀，是一個以仁爲本的倫理體系，以仁爲本，以禮爲用，以和爲貴。通過層層推演，達成和諧社會之目的。

海爾集團在此基礎上推進自己的強勢文化從而更容易與中國人的本位文化契合形成凝聚力。

c)合理利用儒家文化的心理積澱

儒家文化價值觀並未隨着社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經影響了“漢民族的文化——心理結構”（李澤厚） 。在今天的中國社會，這種影響表現在以下四個方面。

①以和爲貴

②仁的標準是判定社會行爲的最終心理依據

③社會互動中的“交互主義”心理原則

④基於羞恥文化心理的控制機制

3.1.2密切關注社會變遷，創新發展核心理念

a)社會轉型與人本主義理念的發展壯大

轉型時期價值觀念變革的主要趨向表現在以下幾個方面：1)社會秩序觀念。

2)主體意識。3)人生理想。4)本位價值。

b)以人爲本，是創新理念得以發揚的核心

1)“賽馬不相馬”的人才理念

開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什麼樣的人才，就有什麼樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業幹部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對着管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

2)“三工並存，動態轉換”的人力資源管理制度

按照“高質量的產品是高素質的人幹出來的”理念，海爾集團廣泛開展幹部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用。

3.1.3廣泛借鑑西方經驗，建立健全管理制度

隨着中國社會從計劃經濟向市場經濟轉型，作爲自主經營、自負盈虧的中國企業，成長的時間只有不到20年的時間，企業缺乏在激烈的市場競爭中的經驗，

與西方企業存在着巨大的差距，學習、借鑑和吸收西方先進的管理經驗和制度併爲我所用，是擺在我國企業面前的難題。借鑑他人優點的積極效應，中國人很早就認識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。

a)學習德國質量意識：砸冰箱事件與名牌戰略

b)吸收日本基礎管理：6s大腳印與現場管理

c)借鑑美國管理思想：業務流程再造與市場鏈

3.2 海爾集團企業文化的核心

海爾的超速發展與壯大，得益於以創新爲典型特徵的海爾文化。海爾的企業文化作爲一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑑、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結爲12個字：“兼收幷蓄、創新發展、自成一家”。

海爾文化的核心是創新。

我認爲海爾集團的企業文化在以本國文化爲基礎同時把握文化轉型的契機引領出自己企業的強勢文化，並將本企業的文化通過合理的制度貫徹到各個層面是非常成功之舉，而這一切又都是在創新的基礎上產生髮展的。

4企業文化對海爾集團發展的影響

4.1海爾集團企業文化的塑造

隨海爾發展的不同階段，及時調整企業文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20週年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產生了很好的成果之後，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質量管理，海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品。到了**年，很多企業產品不好賣，因爲當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家裏去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也採取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出爲用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。 所以我想說的是，企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念。”

4.2企業文化如何影響海爾的發展

企業文化與企業發展的關係的八點總結：一是振興企業、改善管理。二是目標導向、全面發展。三是注重協調，促進文明發展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環境、優化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務公衆、輻射社會。

從1984年開始海爾走過一條不平凡的路，張瑞敏自接管海爾以後着重從企業文化的角度去改革企業，向農民借錢發工資過年、砸有瑕疵的冰箱、培養創新

式的企業文化等海爾的企業文化一直從深層次影響着海爾的發展。

正是海爾觀念和思維方式的轉變改變了海爾的企業文化，從而改變了海爾的發展方向。

5 海爾集團企業文化對我國企業管理的啓示

5.1如何看待海爾文化

最開始的海爾並沒有今天"追求卓越，敬業報國"的宏大精神，而是面對內部管理鬆馳的現狀，爲求企業的生存而掙扎。張瑞敏通過"砸冰箱"事件使海爾職工樹立起了"有缺陷的產品就是廢品"的觀念，以此爲開端狠抓管理制度建設、狠抓產品質量控制，使海爾邁上了飛速發展之路。通過狠抓質量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎上，海爾積極借鑑歐美和日本公司的經營管理科學，不斷進行全方位的管理創新。以"斜坡球"理論爲依據，海爾創造了"oec管理"模式，實行全面質量管理和"看板生產"，要求"日事日畢，日清日高"，使整個管理更加嚴謹；還"80/20"原則，即管理人員與員工責任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責任感。同時，海爾人以市場爲導向，以用戶需求爲目標，不斷開拓進取，充實其服務意識和創新意識，提出了"先賣信譽，再賣產品"、"只有淡季思想，沒有淡季市場"、"市場唯一不變的法則就是永遠在變"以及"用戶永遠是對的"、"海爾真誠到永遠"等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調、電腦等其他領域推進，並逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，並最終形成獨具特色的企業文化。

可見，海爾的企業文化的塑造是一個動態的過程，我們要借鑑海爾模式就要知道企業文化的建設是一步一步構建而成的，在不斷改善現有的情況下才會不斷接近成功。

5.2我國企業如何借鑑海爾模式

5.2.1應當高度重視“以仁爲本”與“以人爲本”的矛盾

2014餘年以來，儒家“仁本”價值觀已經深入國人骨髓，成爲中國人的基本心理結構與人格特徵，而市場經濟的發展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀爲企業管理的提升提供支撐。在現階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發展，受到社會條件的制約。

隨着市場經濟的深入，以個體意識、個人主義爲表現的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經過西方社會宗教意識的薰陶，沒有已經內化的職業素養、敬業精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經濟人”。正是在這種由傳統價值觀向現代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行。基於這一現實，幾乎所有的企業在進行企業價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列爲基本出發點。

“以仁爲本“與”以人爲本“的矛盾，是我國企業管理中的根本癥結。海爾的實踐表明，在當前企業管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統價值觀，將傳統價值觀與現代價值觀念、管理制度有機結合起來，才能滿足中國企業的管理需要。

5.2.2文化管理是中國企業做大做強的必經之路

a)文化管理的含義

文化管理，是繼經驗管理、科學管理後的一個新的管理髮展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行爲特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；把企業管理的軟要素作爲企業管理的中心環節,以文化引導爲根本手段,通過企業價值觀培育、管理制度推進,以激發職工的自覺行爲爲目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

b)海爾管理模式的實質是文化管理

海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創新爲引導，以制度創新爲手段，實現技術創新、產品創新的效果，並以物質文化創新實現“敬業報國”、創世界名牌的企業精神與追求。海爾的文化管理，是基於中國特有的民族文化傳統和社會心理，密切結合社會轉型的現實，“兼收幷蓄、創新發展、自成一家”的中國式管理的典範之一。

c)文化管理是中國企業做大做強的必經之路

中國社會正處在劇烈的社會轉型時期，制約中國企業管理水平的外部環境條件非常複雜，這種制約表現在以下幾個方面。

①企業管理制度不健全、不成熟。因爲歷史原因，我國企業管理，大多仍停留在經驗管理階段，沒有經過科學管理的充分發展階段，在細節管理、基礎管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學習、吸收。②歷史與傳統的影響傳統文化心理結構與計劃經濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進的科學管理、嚴格管理，抵制心理嚴重。③似是而非的觀念影響當前企業界與社會大衆，存在對“以人爲本”的錯誤理解，認爲“以人爲本”就是要放鬆對員工的制度約

束與要求。

因此，我國企業必須做到，既要依靠傳統文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學管理階段積累的經驗，又要順應社會價值觀念的變化，積極學習最新的管理理念與工具，軟硬並重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務重，缺什麼，補什麼。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。

5.2.3高度重視管理制度建設與員工心理反應的互動關係

中國企業在實施規範化管理、制度化管理、學習借鑑西方管理經驗的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應，採取針對措施，防止出現企業文化中行爲準則與價值觀之間的矛盾。根據本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結爲以下幾個主要特點：1.“以和爲貴”的羣體主義價值觀；2.“以仁爲本”的領導觀；3.“以情爲重”的社會交往私人化心理；

4.社會互動中的“交互主義”原則；5.基於羞恥文化的內向自控人格。

人們都知道，企業文化價值觀爲一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什麼？企業價值觀的根源是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成爲強式文化；纔能有效處理中國文化環境下特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，民族文化心理是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑑、發揚。換句話說，對於中國企業，“古爲今用”是“洋爲中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在於此。

第五篇：海爾的企業文化

海爾的企業文化 海爾的精神：敬業報國，追求卓越

海爾的作風：迅速反應，馬上行動

海爾的理念：

▲用人理念：人人是人才，賽馬不相馬

▲質量理念：優秀的產品是優秀的人幹出來的

▲營銷理念：先賣信譽，後賣產品

▲競爭理念：浮船法

▲市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場

▲售後服務理念：用戶永遠是對的

▲出口理念：先難後易

▲資本運營理念：東方亮了再亮西方

▲技術改造理念：先有市場再建工廠

▲技術創新理念：創造新市場，創造新生活

▲職能服務理念：您的滿意就是我們的工作標準

▲生存理念：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰

企業文化案例分析：海爾文化[1]

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼併控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長爲中國家電第一名牌，成爲中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定爲中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷櫃、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段爲1984—1991年，即以質量爲根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段爲1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼併擴張戰略階段。海爾先後兼併了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成爲中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三製藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼併了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼併國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強衝刺。在被合併的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼併是最成功的一次，並中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧爲盈，並且成爲海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼併目的組成了國內家因爲在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始於20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約

89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分爲單桶、雙捅半自動及

全自動洗衣機，而全自動又可分爲波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機爲原始類型，1995年

時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，

而滾筒洗衣機在歐洲較爲普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更爲常見。對於當時總容量達900

多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當

時以滾筒爲主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品

結構，擴大生產能力。

原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產負債率高達143.65％，

資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業，1985年原

名是煤氣用具廠。20世紀80年代該廠抓住機遇，從白手起家發展到第一代大容量洗衣機的

定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在20世紀80年代曾走在行業

前列。但是，由於經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫，產品質量大幅度下降，

市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術方面，不重視新

產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大，連換四任經理，但均無起色，

而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。

兼併的利益比較：

——能量的落差：海爾有品牌優勢和較好的管理模式，紅星雖有l00萬臺的生產能力，

但沒有名牌效應，紅星要發展必須借海爾品牌和管理的優勢。

——技術的互補：海爾1994年引進了意大利滾筒洗衣機技術，1995年初推出了90年

代先進的歐洲式的滾筒洗衣機。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機，海爾要體現自己的“市

場細分化”原則，就必須設法生產波輪洗衣機，以滿足各個消費層次的需求。如若生產波輪

機，兼併顯然比立項投資要更快一些搶佔市場。紅星是國內生產亞洲式波輪洗衣機的三大廠

商之一，擁有日本20世紀90年代的最新技術。儘管目前經營狀況很差，設備硬件還比較好。

但紅星機構臃腫，產品單一，負債率高，市場信譽不好，要改變這一切，困難很多，風險也

很大。

一、海爾的“吃休克魚”理論

人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段：

先是“大魚吃小魚”。這時技術含量尚未成爲競爭的決定因素，企業的資本存量、經營

規模決定着競爭的成敗，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業。

再是“快魚吃慢魚”。這時技術含量的作用已經超過資本的作用而成爲決定性因素，誰

佔領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技

術企業兼併傳統產業。

然後是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強

強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼併重組

的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什麼“魚”?海爾人認爲，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是

“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼併

重組不可能照搬國外的模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，

自得其樂，缺乏兼併重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更

不能吃掉鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃‘休克魚’。”

什麼叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚

處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注人新的

管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論爲海爾選擇兼併對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼併對象現

有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買

股票。海爾18件兼併案中，被兼併企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產爲15.2

億元，實現了低成本擴張。在海爾看來，紅星廠屬於“休克魚”，海爾要以自己的企業文化

激活“休克魚”。

二、統一企業文化無形盤活有形

1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。

海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾

的企業文化，從原諮詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量

保證體系審覈小組檢查工廠的所有環節。

海爾集團認爲盤活資產的關鍵在於盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。所以張瑞

敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行爲規範，當然，

最大的困難是讓他們認識並統一到海爾企業文化的目標上來。在給新員工做過幾次介紹海爾

企業文化的講話之後，企業文化中心主任認爲，對兼併的企業重要工作是“你告訴他們什麼

是對的，什麼是錯的”，下一步就是找出好的和壞的行爲例子，並將其轉化爲《海爾人》報

紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼併仍有

牴觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡

季”(即6月到9月這段時間)，幾個月就閒着沒事幹，只是空等待，而不直接到銷售點去。

海爾領導認爲“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行爲方式”。

紅星的105位中層幹部形成了另一個挑戰。由於沒有明確的職責，他們行事既不準確，

也缺乏責任心。其結果是公司內部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業負責，不對市場

負責，而是拉關係、謀私利。

更糟的是，紅星洗衣機質量如此之差，以至於堆積下大量存貨，當時有約11萬臺沒法

銷出去，許多是被退回來需要修理的，當然這同海爾的一般標準都差得很遠。實際上，這意

味着紅星的品牌已遭受嚴重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認爲退回低質量產品已

傷害了他們的利益並賠了錢。商家們永遠不想再進紅星洗衣機了。

在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領海爾的原諮詢

認證中心、資產管理中心、規劃發展中心、財務中心以及企業文化中心五個部門的負責人到

達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”。楊綿

綿這位一直抓管理、抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及

實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由於紅

星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層幹部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生

產力中最重要的因素。他概述了中層幹部在企業發展中的職責，引述了“80／20”原則，即

企業中重要的20％人員領導着其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環

節(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：

——以市場爲導隊海爾洗衣機應銷售信譽，而不是廉價品，採取的每個步驟均要以客戶

需求爲導向。

——降低成本，提高收入，產出最大化，投入最小化。——每個人必須制定切實的計劃

和明確的目標，在2—3年中朝着將海爾洗衣機廠建成中國洗衣機第一製造商的總目標奮鬥。

派到紅星任總經理的柴永森先生1984年畢業於上海機械學院。1995年他只有32歲，

這位年輕幹部思路敏捷，行動迅速，能夠準確地理解、執行海爾決策層改變紅星面貌的戰略

部署。

爲鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產品的開發項目中，在第(請收藏本站：)一個月就搞

了36種新產品樣品，很快有兩種新產品受到市場歡迎：

“小神童”：一種面向國內市場的全自動洗衣機(傳統上全自動洗衣機只向國際市場出

售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。爲了起到推動銷售人員而使其行動起來，

他宣佈他們的工資完全取決於自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。

雖然重建同經銷商的關係在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次

機會，作爲對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報，批發商們同意還清他們前面的

欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚、重獎了海爾洗衣機

的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的

克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長工作時間，柴永森號召全體銷售人員向他們

學習。

1995年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產品，以便集中精力研究、開發和生產已受歡

迎的型號。他們的目標是每個月開發出一種新產品。以後的事實證明，他們每年開發的新產

品遠遠超出了這個目標。

三、“範萍事件”與海爾文化的推進

海爾管理上有個““80／20原則”。企業裏發生的任何一件過錯，管理者都要承擔80％

的責任。兼併後的一週內，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。紅星的不少

幹部深有感觸地說，企業要發展，關鍵在於人，人的問題關鍵在於幹部，紅星廠幹部的問題

關鍵在於從來沒有動真格的(摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已經更名的海爾洗衣機有限總公司，公佈了一處理決定：質檢員

範萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機產品開

箱和社會返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認爲這決不是範萍一個

人造成的，主要是管理上的漏洞，使範萍由“偶然”變爲“必然”。海爾要求掌握全局的管

理幹部要承擔責任，先檢查管理上的問題，即範萍的上級要負責任，只有這洋才能使“範萍

們”的錯誤減少。

《海爾報》在1995年7月19日點名指出“範萍的上級應負什麼責任?”“範萍事件”在

原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產品質量出問題而追究過其上級領導的責任，

其他工作也一樣。從未有“80/20原則”的思路。當然，多數工人認爲這樣做公平，因爲，

“領導就必須承擔領導責任”。海爾洗衣機分管質量的負責人觸動很大，決定自罰300元，

並做了書面檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機的質量進行整改（摘自《海爾報》，

1995年7月26日，第190期）。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是採用以

公開監督、披露信息的辦法，促使海爾oec管理模式在紅星建立起來。

在海爾全新理念的導向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全了質量保證體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠

的保證。

——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷原來的34個處室，成立銷售部、財

務部、製造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部l所管理。按照“公開競爭、擇優

上崗”的原則，中層幹部105人減至45人。儘管精簡幹部這一工作難度太大，但柴永森總

經理還是堅持按海爾的文化模式調整了基層管理班子。

——改革幹部制度，變“相馬”式的幹部提拔制度爲“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、

選拔一流人才，充實各部門的幹部崗位，僅銷售部門就招聘了50多位大專學歷以上的營銷

人員。嶄新的用人觀念，調動了幹部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營

銷系統尋找到新的啓動點。

——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加

大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，也投放國內市場，並冠以朗朗上口的“小

神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名爲“小神泡”。兩

種新品牌產品投放全國各地市場後，一炮打響，供不應求，重新贏得了失去的洗衣機市場。

海爾集團扭轉了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想，指出“只有淡季思想，

沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，轉變營銷人員在

夏季前後的洗衣機銷售淡季，常常呆在企業裏軋賬囤積的舊習慣。公司臨時籌措出差資金，

發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”果然使沉寂的洗衣機市場紅火

起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研製開發。每年6—9月是洗衣機銷售的淡

季。但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現售的洗衣機容量太大，多數爲5公斤

型，換下一件襯衣扔到功能爲5公斤的洗衣機裏，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。針

對這一點，海爾開發了一個“小小神童”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩

雙襪子。這種洗衣機開發出來，開拓了一個淡季洗衣機市場，當其他洗衣機產銷量下降時，

海爾“小小神童”卻直線上升。

四、昔日“休克魚”今日成“巨鯨”

“沒有思路就沒有出路”，海爾總裁張瑞敏認爲，開拓市場，重要的是思路。經過一系

列工作，原紅星的幹部員工已經開始體會並看到海爾文化的神奇之處與所產生的市場效應。

企業在劃歸後不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低

15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸後的第三個月裏，

公司實現扭虧爲盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個

月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機

銷量，已從1995年7月的全國第7位上升爲1995年底的第5位；全國市場佔有率增長3.7％。

截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行

業之首。

1996年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了is0900l國際質量認證，並囊括了

洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名，出口量全國第一。

僅一個品種出口日本就佔日本進口總量的61％，佔中國出口日本的91％。1996年，出口瞄

準南非、埃及、智利等國際市場。“小神童”僅在智利，就佔其50％的市場份額。中國每出

口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的。國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動

洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準，榮獲全國消費者歡迎產品第一名、

97購物首選品牌第一名。在中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成爲惟一一家

投訴率爲零的企業。目前，海爾集團擁有8大系列50多種規格的洗衣機產品，成爲中國同

時也是世界上惟一一家同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。 全國249家大型

商場的銷售報告(《中國經營報》，1998年3月4日)表明，在中國的洗衣機行業中，海爾處

於領先地位，是中國洗衣機的第一品牌。在1997年底，即兼併兩年後，海爾洗衣機就已經

實現了1995年的初步戰略目標，並在中國市場上打敗了國外名牌。1998年1—12月、1999

年l一4月份全國600家大商場洗衣機份額排行榜，海爾每月均穩居第一位(中國城鄉多級

市場家電商情資訊)。

小 結

中國有句古語：上下同欲者勝，風雨同舟者興。在人本管理思想思潮逐漸爲人們所接受

的今天，現代企業文化也正發揮着越來越大的作用。強大的現代企業文化已經成爲一種生產力，必將會與資金技術一樣成爲重要的生產要素。現代企業之間的競爭，不僅包括硬件水平的競爭，企業文化價值觀對環境的適應性也將成爲關鍵因素。

現代企業文化與其他管理活動一樣，最終目的是要通過對職工的激勵和提高職工間的凝聚力來增強企業運作效率。因此，現代企業文化建設要結合企業經營特點和文化背景來進行。