海爾企業文化12(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化12

海爾企業文化12

93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調機有限公司。93年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎麼不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以後，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總

經理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。於是，他用了三個月，不行了，玩不轉了。管理人員是日本人，幹活的是中國人啊。最後，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很複雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進，我這個部門給一個指標，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分數加一加，一年12個月，第一名就是先進，交上就行了，不用請示，十幾分鍾就做完了。所以，集團獎勵的先進沒有人閒談。我們認爲，先進不是評出來的，而是考覈出來的，考覈出來的先進大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進，那個時候有的部門的領導他領着員工幹活不發愁，就是發愁年底評先進。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進一般都是我的，因爲數我年紀大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最後，領導一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考覈評先進，按考覈，我一年先進也沒當上。經過考覈，年輕人的分數都比我多。先進都成他們的了，我也很服氣。

第三個系統：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統的保證系統。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統順利進行。我們認爲，考覈和激勵是一個企業的黃金法則，一個企業如果考覈不到位，激勵不到位，管理怎麼能搞好。我們日清控制系統裏面講究的是怎麼樣作爲控制，怎麼樣考覈，考覈的結果進入激勵機制，表現好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款。現在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負激勵是推着你向前走，目標是一致的，都是爲了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達到80％的話，滯後的激勵他的效果20％都不到。

前幾天，《青島晚報》登了一條消息，說海爾的一個汽車司機勇鬥歹徒，配合公安幹警使歹徒束手就擒。張瑞敏看到消息後，一個電話打到文化中心，叫我們查一查這個司機是誰。我們這個司機做完好事後，他沒留姓名，開車就走了。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。我們接到電話後，在青島市區裏面費了很大的勁，也沒查到這個司機是誰，最後，擴大範圍，是在離青島一百多公里的膠州市把這個司機給找到了。他是我們下邊一個很小的塑料加工廠，給我們配套塑料件的，也是我們的一個廠子。找到司機後，我們攝像記者，文字記者馬上到位，總結了材料交給張瑞敏看，張瑞敏接着就寫嘉獎令，第二天就馬上開大會通報表彰。以後，市裏知道我們把這個司機找到了，他們就把我們整理的現成的材料拿去了。日報、電臺開始宣傳了。所以一個領導他想讓員工怎樣做，他就應該向那個方向激勵他。張瑞敏就願意讓員工做好人好事，助人爲樂，勇鬥歹徒。所以，現在青島市別人不敢鬥歹徒，海爾人敢鬥，這是企業員工的一個精神境界，也是企業的一個社會形象。激勵要講時效性，領導不要吝嗇語言，你有一句話，對員工也是一個激勵。張瑞敏在激勵員工上確實有一些獨到的地方。以前，他在冰箱廠任廠長，我就發現，他在發獎金這件事上，與其他領導不一樣。比如，年度的總結表彰大會1月8日開，1月7日下午發獎金。假如我們半年的總結表彰大會7月6日開，7月5日下午發獎金，以後就有人問他：張總，你爲什麼頭一天發獎金，第二天開大會呢?張瑞敏說：頭一天發獎金了，員工興高采烈地，第二天開大會，我在會上說什麼，他們聽什麼。如果開完了大會再發獎金，效果就不一樣了。海爾的這種管理得到了朱基、鄒家華、李嵐清等黨和國家領導人的肯定，並且在全國進行推廣。我認爲，推廣的效果不是那麼十分顯著，我自己談幾點體會：

第一、管理無定式，目標無止境。84年12月26日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長，他到任的第一天，先到車間裏去看，發現工人是8點上班9點到，10點有睡午覺的，他聞聞車間的味道，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個管理十三條，其中一條寫着，不準在車間裏面大小便。當時員工沒有活幹，在車間裏打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠，遇到颳風下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對性。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。他不是

第二篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷着一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

第三篇：海爾的企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行爲文化

3、精神文化

海爾精神:敬業報國追求卓越

海爾作風:迅速反應馬上行動

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創新

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對着全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”爲每個員工營造創新的空間，使每個員工成爲自主經營的sbu。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考覈，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的祕訣。

二、授權與監督相結合

充分的授權必須與監督相結合。

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更爲明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順着這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛鍊機會，成爲多面手，爲企業今後的發展培養更多的人力資源。

第四篇：海爾企業文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發展成爲一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切並非神話。那麼，究竟是什麼引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認爲要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分爲具有不同需求，性格或行爲的購買者羣體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾爲企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，佔據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有着重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啓示。

首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一隻腳站實國內市場，一隻腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極爲重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用於產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術並使之轉化爲自主知識產品和技術研發能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨着全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來說，要想佔有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，(更多內容請訪問首頁：)搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對於自身經驗和實力有限的中小企業來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。

海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中佔得一席之地，這爲更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作爲參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第五篇：海爾的企業文化

海爾的企業文化

從品牌戰略到多元化

海爾精神：敬業報國（忠） 追求卓越（創新）

海爾工作作風：迅速反應 馬上行動

企業速度：對外 新產品開發 市場供應 消費需求滿足；對內 員工工作效率

核心價值觀：創新

三原則 創新的唯一目標是創造有價值的訂單，創新的本質意味着創造性的破

壞，創新的途徑就是創造性的借鑑和模仿

技術創新 第一層次引進先進技術；第二層次消化吸收再創新；第三層次 整合資源技術創新 戰略創新：觀念創新是嚮導；技術創新是手段；組織創新是保障；流程再造是活力；

市場創新是目標

人才機制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個人都可以成爲人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來認同你的理念，你的目標

海爾的特點：員工的積極性與自主創造能力，sbu：strategical戰略的，business事業的，unit

單位；創新；對員工價值的認可，對員工、客戶的尊重和真誠

管理理念：斜坡球理論：基礎管理和創新制約，市場競爭和內部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實實落實到行動上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學習美國創新方面：對技術人員、市場營銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學習日本怎麼使員工做到位，每天把技術工作做好，形成團隊精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅實的基礎來自於：嚴格的制度；紮實的基礎管理和工作作風；企業的多元化、 國際化。基礎差，結合實際情況採取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進1%，那麼在7個月後業績會翻一倍

海爾的精細：落實到每個人身上，員工的質量觀念

員工的高素質→產品的高質量，產品質量是企業參與市場競爭的一個基本條件

1984年狠砸74臺不合格冰箱漂亮的市場營銷行爲有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創始人精神外化爲企業文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標準爲標準？

企業文化力量指數標準：公司員工經常談論我們自己做事的方式、原則說明文化比較貫穿把自己的企業文化公之於衆並大力推廣

企業的經營和增長是否按照一個長期的規劃在實行

張瑞敏說我做所有事都是基於員工對我的信任

企業家文化≠企業文化

企業文化：物質文化、制度文化，海爾的價值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒有其他私人活動，沒有其他追求，應該是靠精神動力才能做到這樣的，山東人這點很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她爲鐵人

榜樣的力量：進取的精神

海爾的市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

張瑞敏說我們自己的企業文化體現在對兩部分人的真誠，一是員工，二是客戶，作爲一個企業領導人，永遠不要以爲你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會出大問題的！ 賽馬不相馬：創造一個競爭的環境，可以發揮自身價值的一個氛圍，讓員工在其中把自己的

價值充分發揮出來

海爾的管理原則：10／10原則：一個團隊中總會有10%的人工作成績最優，10%的人工作

成績最差，要用最優者的經驗去幫助成績最差者，從而提高整個團隊的市

場效果

80／20原則：

海爾文化手冊：寵辱不驚 自強不息 慎終如始 則無敗事

得意不忘形 失意不失態 勝人者有力 自勝者強

方圓標誌：方爲基礎向縱深發展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機結合

36：海爾不斷上升發展

海爾的企業文化、價值觀、理念，和實際情況相符

理念細化成制度，規範化比如：誰來擦玻璃，誰來檢查，誰來複查都寫得清清楚楚牆上都貼着當天的工作指標和完成情況

每一級幹部每天寫工作報告

海爾的強執行力 流程重組

海爾的企業文化中心：對外媒體宣傳和政府公關

對內負責企業文化的宣傳和推廣

企業文化的組織結構和宣傳手段

海爾人報、電視新聞、漫畫、故事，網站，牆報，運動會。文藝

演出、學習班

海爾企業文化建設的難點與挑戰

東方亮了再亮西方

國際化

多元化

一票到底，變職能爲流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯誤怎麼辦。 一實踐證明基本沒犯什麼錯誤；

二即使錯的，我們也認爲他是對的，努力去幹就把它幹對了

戰略就是執行每一個員工做成一張資產收益表

海爾的問題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對供應鏈上的

客戶關係的處理，對員工的知識經濟時代的員工精神的活力的激

發；