海爾企業文化2(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化2

海爾企業文化2

在科技開發和技術創新方面，我們還堅持市場的難題是開發的課題。97年，張瑞敏到四川西南農村去考察，發現農民用的洗衣機經常在排水管地方有污泥堵着，張瑞敏就問農民：“你這個洗衣機的排水管爲什麼有這麼多污泥堵着？”農民說：我這個洗衣機不但用洗衣機洗衣服，還用它來洗地瓜。回來後，張瑞敏就對我們的科研人員說，農民用

我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法。科研所一位小夥子大學本科畢業剛一年，他對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎麼能用來洗地瓜呢？“重要的在於教育農民”，他把毛主席語錄拿出來了。張瑞敏對他說，農民給我們提供了一個很重要的信息，這個信息是用金錢無法買到的，你們要研製一種能洗地瓜的洗衣機。科研人員接到這個課題以後，在一個月的時間裏把這個大地瓜洗衣機給搞出來了。實際它裏面也沒有高深的學問，只不過是搞了兩個排水管，一個粗一點，一個細一點的，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細的。這個大地瓜洗衣機賣得並不是非常多，這是一個市場細分化。市場細分化就象一個企業，假如有100多種產品，可能有2％的產品賣得比較好，它的銷售額達到80％，但是，你不能因爲這2％好，就賣這2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的銷售。就象一個人去逛服裝市場吧，看到那麼多時裝，他一天可能買3件5件的。但是，你如果只擺上3件5件的，恐怕你一件也賣不出去。它是市場細分化。97年，張瑞敏在國外開會時，講到了大地瓜洗衣機，有一個英國的銀行家聽了非常感興趣，他回去以後就對他的朋友說了。他的朋友是《金融時報》的記者，這個記者一聽更感興趣了，非要到海爾看看這個大地瓜洗衣機。以後不遠萬里到我們海爾的樣品室，看了看這個洗衣機。回去後，他寫了一篇文章登在《金融時報》上，他說，中國的一個企業生產了一種能洗地瓜的洗衣機，可以看出中國改革開放後，企業的市場化程度非常非常的高。在98年12月全國經濟工作會議上，江澤民總書記在最後總結髮言的時候，他脫稿講了一個企業案例，他就講了這個大地瓜洗衣機，唯一舉了這一個案例。他說：海爾能生產一個洗地瓜的洗衣機，我看很對，中國企業如果能有這種精神，我們的企業就不會這麼疲軟，他們總會找到發展的途徑。哎吆，我們一看江總書記講了，我們就吃定心丸了。6月25日，江總書記到海爾視察，專門看了這個大地瓜洗衣機，然後又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們98年投資5個億建起來的，具有世界先進水平的科研機構。當江總書記看到琳琅滿目的電子產品的時候，他非常感興趣。他問張瑞敏：“有一個問題，我想問一下，85年，我在電子部工作，當時的市委書記俞正聲是我的老部下，電子部當時有很強的技術力量，有很多的專家，爲什麼有些工作上不去?你們也是85年前後起步的，爲什麼你們上去了？”張瑞敏給江總書記彙報說，我們是以市場爲中心，不是以論文爲中心。市場的難題開發的課題。他接着說，前些日子，一些軍工廠的廠長到海爾來參觀，參觀完後也問我，我們軍工廠有很強的技術力量，有很多的博士，爲什麼有些工作上不去?我對他們說，你們的優勢是技術力量強，劣勢是技術力量太強。只知技術力量強，而不知道市場。沒有市場觀念就沒有產品。不知市場在哪裏，知識優勢怎麼能得到體現呢？江總書記聽後，頻頻點頭，對身旁的吳邦國等同志說：“他的這個觀點是對的。”所以，我們的技術開發和新產品是緊緊結合市場來做的，市場的難題，開發的課題，在這個方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯着競爭對手。管理大師德魯克說：好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。海爾正是因爲堅持了創造市場這樣的理念，我們從84年引進德國利勃海爾公司一個212的電冰箱生產技術，經過16年的發展，現在我們形成了69大系列10800多個規格的品種和產品。現在海爾平均每天可以推出1.3個新品種，平均每天可以申請國家的2.5個專利。現在，在中國專利局裏面，海爾是擁有專利最多的企業。不少到海爾去參觀的都問：海爾是不是合資企業?海爾不是合資企業，現在還是個集體所有制企業。現在報紙上一宣傳國有企業的偉大成就就把海爾給拉進去了，實際上海爾不是國有企業，是集體所有制的。84年我們和德國利勃海爾公司合作的時候，是引進他的技術，簽訂7年的技術引進合同。到91年合同就中止了。不是合資，是引進技術。大家如果有機會到海爾去參觀，在我們辦公大樓前面，有一個海爾文化廣場，廣場東邊有一個五龍鍾塔，從這裏到黃海只有六公里。大家要好好看一看，五龍鍾塔是中國藝術大師韓美林的作品。1996年亞特蘭大奧運會的時候，組委會爲了紀念奧運百年，向世界上一百多個國家徵集奧運紀念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鍾塔被選中了。在海爾文化園裏面就是當年韓美林的原作。在美國亞特蘭大公園裏面還有一件，是這一件的複製品。世間僅此兩件。

海爾爲什麼花巨資把韓美林的五龍鍾塔搞到海爾園裏面呢?五

第二篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷着一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

第三篇：海爾的企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行爲文化

3、精神文化

海爾精神:敬業報國追求卓越

海爾作風:迅速反應馬上行動

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創新

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對着全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”爲每個員工營造創新的空間，使每個員工成爲自主經營的sbu。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考覈，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的祕訣。

二、授權與監督相結合

充分的授權必須與監督相結合。

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更爲明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順着這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛鍊機會，成爲多面手，爲企業今後的發展培養更多的人力資源。

第四篇：海爾企業文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發展成爲一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切並非神話。那麼，究竟是什麼引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認爲要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分爲具有不同需求，性格或行爲的購買者羣體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾爲企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，佔據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有着重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啓示。

首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一隻腳站實國內市場，一隻腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極爲重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用於產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術並使之轉化爲自主知識產品和技術研發能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨着全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來說，要想佔有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對於自身經驗和實力有限的中小企業來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。

海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中佔得一席之地，這爲更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作爲參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第五篇：海爾的企業文化

海爾的企業文化

從品牌戰略到多元化

海爾精神：敬業報國（忠） 追求卓越（創新）

海爾工作作風：迅速反應 馬上行動

企業速度：對外 新產品開發 市場供應 消費需求滿足；對內 員工工作效率

核心價值觀：創新

三原則 創新的唯一目標是創造有價值的訂單，創新的本質意味着創造性的破

壞，創新的途徑就是創造性的借鑑和模仿

技術創新 第一層次引進先進技術；第二層次消化吸收再創新；第三層次 整合資源技術創新 戰略創新：觀念創新是嚮導；技術創新是手段；組織創新是保障；流程再造是活力；

市場創新是目標

人才機制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個人都可以成爲人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來認同你的理念，你的目標

海爾的特點：員工的積極性與自主創造能力，sbu：strategical戰略的，business事業的，un(來源說明好範 文網)it

單位；創新；對員工價值的認可，對員工、客戶的尊重和真誠

管理理念：斜坡球理論：基礎管理和創新制約，市場競爭和內部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實實落實到行動上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學習美國創新方面：對技術人員、市場營銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學習日本怎麼使員工做到位，每天把技術工作做好，形成團隊精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅實的基礎來自於：嚴格的制度；紮實的基礎管理和工作作風；企業的多元化、 國際化。基礎差，結合實際情況採取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進1%，那麼在7個月後業績會翻一倍

海爾的精細：落實到每個人身上，員工的質量觀念

員工的高素質→產品的高質量，產品質量是企業參與市場競爭的一個基本條件

1984年狠砸74臺不合格冰箱漂亮的市場營銷行爲有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創始人精神外化爲企業文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標準爲標準？

企業文化力量指數標準：公司員工經常談論我們自己做事的方式、原則說明文化比較貫穿把自己的企業文化公之於衆並大力推廣

企業的經營和增長是否按照一個長期的規劃在實行

張瑞敏說我做所有事都是基於員工對我的信任

企業家文化≠企業文化

企業文化：物質文化、制度文化，海爾的價值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒有其他私人活動，沒有其他追求，應該是靠精神動力才能做到這樣的，山東人這點很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她爲鐵人

榜樣的力量：進取的精神

海爾的市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

張瑞敏說我們自己的企業文化體現在對兩部分人的真誠，一是員工，二是客戶，作爲一個企業領導人，永遠不要以爲你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會出大問題的！ 賽馬不相馬：創造一個競爭的環境，可以發揮自身價值的一個氛圍，讓員工在其中把自己的

價值充分發揮出來

海爾的管理原則：10／10原則：一個團隊中總會有10%的人工作成績最優，10%的人工作

成績最差，要用最優者的經驗去幫助成績最差者，從而提高整個團隊的市

場效果

80／20原則：

海爾文化手冊：寵辱不驚 自強不息 慎終如始 則無敗事

得意不忘形 失意不失態 勝人者有力 自勝者強

方圓標誌：方爲基礎向縱深發展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機結合

36：海爾不斷上升發展

海爾的企業文化、價值觀、理念，和實際情況相符

理念細化成制度，規範化比如：誰來擦玻璃，誰來檢查，誰來複查都寫得清清楚楚牆上都貼着當天的工作指標和完成情況

每一級幹部每天寫工作報告

海爾的強執行力 流程重組

海爾的企業文化中心：對外媒體宣傳和政府公關

對內負責企業文化的宣傳和推廣

企業文化的組織結構和宣傳手段

海爾人報、電視新聞、漫畫、故事，網站，牆報，運動會。文藝

演出、學習班

海爾企業文化建設的難點與挑戰

東方亮了再亮西方

國際化

多元化

一票到底，變職能爲流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯誤怎麼辦。 一實踐證明基本沒犯什麼錯誤；

二即使錯的，我們也認爲他是對的，努力去幹就把它幹對了

戰略就是執行每一個員工做成一張資產收益表

海爾的問題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對供應鏈上的

客戶關係的處理，對員工的知識經濟時代的員工精神的活力的激

發；