海爾企業文化10(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化10

海爾企業文化102)，整體大於他的各個部分之和。這個命題是兩千多年以前古希臘的哲學家亞里斯多德首先提出來的。以後馬克思在論述分工和協作的時候，提出(請勿抄襲)一種協作力，這種協作力，其實就是一種團隊精神。馬克思和亞里斯多德的觀點是一致的。問題的另一個方面，整體小於他的各個部分之和，團隊的成員用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就會產生整體

小於各個部分之和，就是我們常說的“三個和尚沒水吃”，“三個諸葛亮頂個臭皮匠”。

現在海爾每個部門都是知識分子成堆，個人智商都很高，都是諸葛亮。但是如果有往南，有往北，有往東，有往西的，他就把力分解了，團隊的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。所以，我們要加強團隊精神的教育，加強團結協作。

互動是什麼意思呢?我舉個例子，假如在班組裏面發生了一個質量事故，以前處理起來很簡單，有質檢員按照質量法條例，該罰誰就罰誰。現在不行了，就這個質量事故，我們要形成一個教學案例，班組所有的成員都要參加這個案例教學。每個人都要發言，爲什麼產生這個質量事故?怎麼樣來杜絕這個事故?每個人都要談自己的觀點，最後使大家都重視問題，解決問題。我們把解決問題的過程，當做提高員工素質的過程，我們把工作學習化，學習工作化。互動的案例式的教學，現在我們的各級領導、各個部門經常的來做，每個星期六的上午，我們集團的高層領導和中層領導都在海爾大學來進行互動的案例教學。這些案例教學，多數都是我們企業中心做的。今年我們每個月要做兩個教學案例，一個是做好的，根據張瑞敏的工作思路，哪些單位在短時間內積極落實的組成一個案例；一個是產生問題最嚴重的，把他做成案例，這樣的案例難度相當大，他們下邊企業的領導，對問題也想捂着蓋着，不想告訴我們，不想讓張瑞敏知道，我們想方設法，一定捕捉到這樣的鏡頭，一定把這樣的問題形成一個教學案例，這些案例星期六上午一放，我們有的領導一看，哎呀，我們以前覺着工作挺好嗎，怎麼還存在這樣的問題呀，非常吃驚。所以現在海爾做得是很好，但是我們也有很多問題，好處是，我們幾乎每個周都要進行這種互動的案例教學，這種教學是緊緊地結合着工作實際，通過這一些教學，使我們員工的素質在不斷的提高，使源頭的水成了優質礦泉水。通過教育和培訓，我們的員工要有活力，通過“賽馬”機制、激勵機制使員工有活力，提升員工的智力，活力和智力就等於績效，(活力×智力=績效)。你要有績效嗎?活力、智力缺一不可。我這個部門都是大學畢業生，智力都很高，但是他就是不給你幹，他的活力都不靈，你績效有什麼用?反過來也是這樣，有了活力了都想着幹，但是不會幹，智力不提高，績效也不行。97年4月，張瑞敏到日本，去和松下的高層管理人員交流松下的管理和文化的時候，覺着松下的管理文化很有他自己的特點，爲了說明這個問題，他引用了一首唐詩，“松下問童子，言師採藥去，只在此山中，雲深不知處”。張總說：“松下的管理和文化就象這首詩裏說的這樣很深邃。但也無定規，就靠每個人的理解和運用了”。松下的人認爲，張總的理解，對他們的文化很到位，就要求到海爾進行企業文化交流。張總回來後，通過兩個月的蹉商，那年6月份，松下一個4人代表團到海爾來交流企業文化。這是一個跨國公司第一次到中國來同中國的企業交流企業文化。4個人都是50多歲的長者，當他們和我們同級別的二十八、九歲的年輕人，面對面的坐在一起交流的時候，其中一位無限感慨的說，從你們身上，我們看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。他們也很羨慕我們這支年輕的領導幹部隊伍。海爾現在的管理幹部平均26歲，工人平均年齡31歲。二十八、九歲一般幹處長、總經理比比皆是了。這一次交流很重要，就是交流我們的用工機制。交流完了以後有的媒體作了一個報道，他用了這樣的一個題目：海爾先造人才，再造名牌。

海爾的目標是創世界名牌。爲了達到這一目標，我們先造人才。你到車間裏邊去，往往看到這樣一幅標語：“優秀的產品是優秀的人幹出來的”。我們下大氣力造就一支優秀的員工隊伍，這是我們企業發展的根本所在。我們說一個企業人才管理進步，可以使一個企業進步。大到一個國家，人才觀的進步，可以使一個國家進步，民族興旺。二次世界大戰，德國是個戰敗國，當時蘇聯、美國是戰勝國，蘇聯派了一節節的火車到德國去搶機器、搶設備。美國在家裏邊把德國科學家的名單排列好了，派了上百架飛機到德國去搶人才，包括愛因斯坦等世界上很有名的科學家都讓美國搶去了。美國爲什麼是世界上第一經濟強國，我看他最關鍵的是人才觀的進步。

第二篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷着一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

第三篇：海爾企業文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發展成爲一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切並非神話。那麼，究竟是什麼引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認爲要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分爲具有不同需求，性格或行爲的購買者羣體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾爲企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，佔據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有着重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啓示。

首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一隻腳站實國內市場，一隻腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極爲重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用於產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術並使之轉化爲自主知識產品和技術研發能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨着全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來說，要想佔有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對於自身經驗和實力有限的中小企業來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。

海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中佔得一席之地，這爲更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作爲參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第四篇：海爾企業文化

物

理與電氣信息工程

自動化（2）

姓名：李琳琳 學號：201401071787

海爾企業文化的內涵

海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾16年發展歷程中產生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導，以戰略創新爲保障，以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界，同時海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家的輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府列入mba案例庫。

二、海爾精神與海爾作風

海爾精神：敬業報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

三、海爾理念

1、生存理念

永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰

2、用人理念

人人是人才 賽馬不相馬，你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺

3、質量理念

優秀的產品是優秀的人幹出來的

高標準 精細活 零缺陷

4、品牌理念

國門之內無名牌

如果在國內做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。

資本是船 品牌是帆 企業是人 文化是魂

5、營銷理念

先賣信譽 後賣產品

6、市場競爭理念

打價值戰不打價格戰

7、競爭理念

浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握主動權。

8、市場理念

創造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。

9、出口理念

先難後易

首先進入發達國家，創出名牌之後，再以高屋建築之勢進入發展中國家。

10、資本運營理念

東方亮了再亮西方

11、海爾技術改造理念

先有市場 再建工廠

12、技術創新理念

創造新市場，創造新生活，市場的難題就是我們創造新的課題。

13、職能工作服務理念

您的滿意就是我們的工作標準

第五篇：海爾企業文化論文

海爾企業文化分析

一、海爾簡介：

海爾創立於1984年，經過28年創業創新，創造了海爾從無到有、從小到大、從弱到強，從國內到海外的卓越業績，發展成爲現在全球白電海爾第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥於現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開闢現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

2014年，海爾全球營業額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際數據，海爾連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌；在美國波士頓管理諮詢公司發佈的2014年度“全球最具創新力企業50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業；並且位居消費及零售類企業榜首。

海爾目前正通過打造開放的平臺型企業，爲用戶提供引領的美好生活解決方案。並且，海爾還以全球的五大研發中心作爲資源接口，與全球一流供應商、研究機構、著名大學建立戰略合作，形成了以虛實網爲媒介的120多萬名科學家和工程師的創新生態圈。截至2014年底，海爾累計申請專利13952項，獲得授權專利8987項。海爾電器作爲主體的1169以交互平臺和配送平臺推進平臺型的商業生態網，通過打造營銷網、虛網、物流網、服務網四網融合的競爭力，爲用戶“24小時按約送達、送裝一體”，提供虛實融合的最佳體驗。四網融合的競爭優勢爲旗下的流通渠道日日順吸引來了國內外著名家電品牌合作，開放的大件物流平臺爲全國5大電商以及家電傢俱企業提供服務。

二、海爾精神:

海爾的經營宗旨是“敬業報國，追求卓越”。這是它的價值觀，也是其經營管理的核心和海爾精神的體現。

長期以來，海爾一直奉行這一宗旨，並在任何一個被兼併的企業中，使員工首先了解和熟知的也是這一宗旨。所謂追求卓越，並不止某種具體的目標或成就，這裏的卓越是一種精神、一種境界。用海爾人的話就是“要麼不幹，要幹就要爭第一”、“目標永遠是動態的、發展的”，海爾人這種追求卓遠的價值觀集中表現

在四個方面：

(一)卓越的產品：

即追求高質量、創造名牌。這是海爾在市場競爭中的制勝法寶，是指導企業成功發展的重要思想基礎。

(二)卓越的服務：

海爾認爲，卓越的產品要有卓越的服務做保證。爲了提高服務質量，海爾推出了國際星級服務：一是售前服務，即實實在在的向顧客介紹產品的功能和特性，爲顧客答疑解惑；二是售中服務，即有條件的地方實行“無搬動服務”，送貨上門、安裝到位、現場調試、月內回訪等服務；三是售後服務，即通過計算機等先進手段與用戶保持聯繫，出現問題只需30秒便可在計算機上找出所要了解的用戶產品的情況，並通過努力盡量使用戶的煩惱趨於零。爲此，海爾推出了“一二三四”模式和“超值服務”、並在中國第一個推出“心橋工程”，建成24小時電話服務中心。海爾率先將服務的概念發展爲開發—製造—回訪一條龍服務，將高質量的產品和優質的服務 完美地結合在一起，無論用戶在哪個環節上有了問題，只需一個電話便可享受到國際最高星際標準服務。

(三)卓越的效益：

追求卓越的質量、服務和人才目標最終要落腳到效益上來，海爾所追求的卓越效益，不僅指企業效益要高，而且包括效益要全面。海爾集團始終把企業的獲利性與國家利益協調一致，既追求企業最大利潤，更要把振興民族工業、社會效益與生態效益的統一作爲企業宗旨，在多個領域內爲振興民族工業做出了貢獻。

(四)卓越的人才：

海爾認爲，企業管理現代化首先是人的現代化，現代化的主體是人，企業經營要把人當做目的，一切以人爲中心。基於這一卓越的人才觀，海爾人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海爾的競爭力是依靠創新型人才打造出來的。

三、海爾作風:

1999年4月5日，德國經銷商史密斯先生打來訂貨電話，電話要求“必須在兩天之內發貨，否則訂單自動失效”。二兩天內發貨意味着當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關等有關部門五點下班計算

的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是沒有可能。

“訂單就是命令單，海爾人絕不能對市場說不。”經過幾分鐘的研究，海爾人決定採取齊頭並進的方式，調貨的、報關的、聯繫船期等有關人員全身心的投入到工作中，抓緊每一分鐘??當天下午五點半，當史密斯接到了來自海爾“貨物發出”的消息後，發來了一封感謝信“我做家電幾十年了，還從沒給廠家寫過感謝信，但是對海爾，我不得不這樣做！”

“迅速反應、馬上行動”，這種海爾的作風作用於海爾的每個部門、每個人的心中，也正是憑着這種作風，海爾贏得了無數的商機，有了今天這樣的發展。海爾集團，在短短的五年時間建立起了九個工業園，平均一天2.3個專利，每個工作日推出1.2個新產品。並且，爲適應新經濟的競爭，向國際化效率效益看齊，海爾進一步推進了戰略管理的“三化”運動（即業務流程化、結構網絡化、競爭全球化），以使這種作風在客觀方面更有保證。2014年，海爾實行了物流整合，節約了大量的人、財、物力，jit的實施進一步加快了企業對市場反應的速度；商流的整合體現了以市場爲中心的運行體系，使市場信息與企業生產更爲緊密的聯繫起來；資金流、信息流的整合也取得了成效，爲實現質量零缺陷、流動資金零佔用、與用戶零距離打下了堅實的基礎。

四、海爾文化之魂:

“不創造，便死亡。”英特爾總裁葛洛夫在領導他的企業面對競爭者猛烈攻擊時，感嘆如今的產業環境已進入10倍速競爭的時代，企業面對如此快速變化的環境，若未能及時掌握策略轉折點，將隨時面臨企業生存的危機。

作爲業界領袖，成就海爾的不只是在家電業創造的產銷業績，最重要的便是是海爾的創新思維。而海爾的文化之魂，便是其創新精神！在海爾成立至今的時間裏，海爾幾乎每天都在把“不可思議”和“不可能”變成“現實”和“可能”。張瑞敏說，只要創新，就沒有解決不了的問題。《論語》中說：“取法乎上，僅得其下。”張瑞敏正是引用了這句話告誡他的員工，“要幹就幹最好的”，把不可能變成可能，始終跟自己較勁、跟自己過不去，不斷否定自己、戰勝滿足感。海爾的每一步都伴隨着創新突破和對自我的不斷超越，創新已成爲海爾文化的靈魂。

（一）觀念創新是先導：

企業要發展，觀念的創新很重要，海爾也正做好了在觀念上的創新。正如張

瑞敏決定“砸冰箱”的這件事。爲什麼要砸呢？那是因爲，當時海爾人在觀念上對產品質量不重視，“砸冰箱”是爲了提高產品質量，在觀念上進行創新。也正是通過這件事，海爾扭轉了一種觀念，不是可以使用的產品就能出廠，而是有缺陷的產品就是廢品。“砸冰箱”這件非常大的具有震懾效應的事件，徹底改變了海爾人在質量觀念上存在的問題，可以說，海爾是在非常困難的情況下，通過創新觀念的轉變，先抓質量後發展起來的。這件事對海爾現在創造國際名牌也起了很大的作用。

（二）戰略創新是方向：

海爾從發展至今，能正確的評估外界環境的變化、企業內部條件及各方面因素，從而制定出適合自己的發展戰略。其中，海爾主要經歷了三次戰略創新階：

（1）名牌戰略階段（1984—1991年）

這一階段，只做冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的先進經驗，樹立起強大的海爾品牌，爲以後的發展奠定了堅實的基礎，並總結出一套可移植的管理模式。

（2）多元化戰略階段（1991—1998年）

堅持“東方亮了再亮西方”的原則，把自己熟悉的行業和產品做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關產品的經營，從白色家電進入黑色家電等領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間裏以最低的成本把規模做大，把企業做強（注：“吃休克魚”是海爾兼併擴張舉措的一種形象比喻，所謂“休克魚”是指硬件條件不錯，管理跟不上的企業，由於經營不善落到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，在較短的時間內便能重新活起來）。

（3）國際化戰略階段（1998—至今）

1998年末，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏提出了“無內不穩，無外不強”的理念：如果企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場；如果只在國內市場做得好，不進入國際市場，那優勢也只是暫時的。因此，他明確將1999年定爲“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略。之後，海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場，擁有了自己的海外經銷網絡與售後服務網絡，樹立起haier品牌的知名度、信譽度和美譽度，實現了由“海爾的國際化”

到“國際化的海爾”的飛躍。

（三）市場創新是目標：

近幾年，市場上家電大打價格戰，他們把這叫做“讓利不讓市”。其實從本質上來講，讓利以後，不一定能夠得到市場；光靠降價，更不可能把所有的競爭對手都打垮，所以要積極創造機會。

海爾的市場創新就是在市場上提倡制定海爾自己的競爭戰略。海爾競爭戰略首先是擁有自己世界實驗室。而海爾一切自主意義的創新，都緣自一個無邊無際的“世界實驗室”。這個“實驗室”既不僅僅是投資高達5億元的海爾中央研究院，也不僅僅是遍佈國內外的48個科研機構、11個國家級實驗室、15個信息中心、18個設計中心，而是一個超越邊界、跨越國門，具備世界家電前沿科技視野的國際創新網絡。在這個創新網絡體系中，海爾以“站在高峯我爲巔”的姿態，掃視世界家電產業一切自主技術的創新源頭，不遺餘力地推進技術創新，以時時刻刻都在實現着的產品創新，不斷夯實着一個民族自主品牌的內涵。這是海爾能夠以無可辯駁的實力，與跨國家電巨頭一起，屹立在世界市場的根本原因。

海爾還從高端出發，追求產品市場的創新。在海爾集團首席執行官張瑞敏看來，任何源於外在的非自主的高端，都是海爾致力於自主的內在的起點。這種思想也被張瑞敏形象地表述爲“第一臺引進、第二臺國產、第三臺出口、第四臺境外生產”，而“境外生產”，則決不是重複意義上的生產——在世界家電市場上，根本就不存在可以重複的空間。只有依靠創新的利刃，才能撬開新的空間。

（四）技術創新是手段：

技術是產品的支撐，技術就是生產力，技術創新能夠使企業達到領先一步，使企業在競爭中處於有利的地位。

海爾自始至終都在進行着技術創新，也正是由於技術創新的支撐，海爾的競爭力才越來越強。如美國分廠經理馬克反饋信息，在美國，小冰箱脫銷，催一下國內趕緊發貨。小冰箱怎麼會脫銷呢？小冰箱在美國又不是什麼高科技產品。帶着這個問題，海爾集團派了幾名技術人員到美國去考察，那時，美國學校剛開學，因爲海爾小冰箱邊緣的彈面板就像一個小桌子一樣，而學生們租的房子面積很小，他們就用冰箱當桌子用。受此啓發，海爾乾脆又加一個面板，把它做成摺疊式，成了一個更大的“桌面”。雖然只是一小點改進，體現出的價值可想而知。

（五）組織創新是保障：

組織創新就是組織自己的企業文化，將創新建立在自己的企業文化基礎上。例如前面所提到的“吃休克魚”的戰略，就是利用企業文化進行創新的結果。關注“海爾”的人都知道，爲了應對網絡經濟和加入wto帶來的挑戰，“海爾”從1998年就開始實施以市場鏈爲紐帶的業務流程再造。在第一個五年中，“海爾”主要實現了組織結構的再造：變傳統企業金字塔式的直線職能結構，爲扁平化、信息化和網絡化的市場鏈流程；以定單信息流爲中心，帶動物流、資金流的運動，加快了用戶零距離、產品零庫存和營運零資本的"三零"目標的實現。

海爾這種先進理念的確立，從傳統的職能管理下的業務流程，發展到矩陣型結構的項目流程；然後從解決基於矩陣結構所構建的業務流程，在運作過程中所出現的問題，發展到新流程的確立和業務流程的重組，讓海爾的組織結構進行了不斷的創新，保障了企業不斷的發展至今。

（六）管理創新是增強競爭力的基礎：

海爾這樣詮釋其“斜坡球體倫”：企業在市場上的位置好比放在斜坡上的球，必須依靠兩個力，一個是制動力，不能讓球滑下來，這是基礎管理；另一個是上升力，即創新，通過創新可以創造一種新的資源，創造一種新的市場。根據這一理論，海爾創造了“日清日高”管理模式。海爾也在全面實行着“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈管理制度。這徹底打破了原先“金字塔”式的企業結構，形成了促使企業發展的有序的非平很結構。

到目前，海爾已先後有4個案例被選入歐美日等國mba的教材之中，這也正表明了海爾的管理創新已經走在了世界工商業的前例，實現了一種文化的超越，使管理創新提高了海爾本身的競爭力。

五、海爾文化總結與感悟：

從對海爾的學習中我們不難知道，海爾企業文化正是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。而其企業文化的核心，便是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參

與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，也充分實現了個人的價值與追求。

企業文化就是企業精神，企業精神就是企業的靈魂。而這個靈魂永不衰竭、永葆青春，企業就永遠存在。海爾的企業文化給我最大的啓示便是：觀念的變革與創新精神。海爾的變化不在於有形的東西，而在於思維觀念全新的變革，最本質的、核心的、最能打動人的也就是觀念的變革。

張瑞敏有世界的眼光和戰略家的思想，有海一樣寬廣的胸懷。海納百川，有容乃大，招賢納士，廣攬有用之才；有海一樣的自淨能力，每個人的素質能夠得到提高和昇華；有宏偉的戰略目標——成爲世界500強；“海爾中國造”，敢與外國人比高低；自我否定、不斷進步，日事日畢、日清日高，敢於自我否定可避免將來被社會否定；真誠到永遠，對用戶真誠，用戶就信任你。

海爾的企業文化，在用人的觀念上，提出賽馬不相馬，你有多大的本事就給你搭多大的舞臺，培養有自主能力的人；在創新觀念上，提出末位淘汰，兼併、激活“休克魚”；在營銷觀念上，提出“不打價格戰，要打價值戰”；站得高、看得遠、想得深。海爾“用戶永遠是對的”的服務觀念，“沒有淡季市場、只有淡季思想”，“沒有疲軟的市場、只有疲軟的思想”的市場觀念，“先賣信譽再賣產品”的營銷觀念以及“日事日畢、日清日高”的管理觀念，與我們增供擴銷、優質服務、開拓市場以及社會承諾制的要求有着許多的共同之處，值得我們認真學習和借鑑。

有人說，海爾經驗好，就是學不了。我想，只要企業能夠開拓創新、不斷進取，擁有嚴格的管理制度，培養和創造屬於自己獨特的企業文化，那麼它在市場這個“大舞臺”上取得成功，也不是那麼困難的。