海爾企業文化8(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化8

海爾企業文化8

人才交流，是說我們的幹部三年一屆幹完後，一般就該輪流到其他崗位。海爾的幹部輪流制度很有必要，因爲海爾的目標是建成一個跨國公司，我們最需要的是高層次的管理人才，這個人才，只能從我們內部培養產生，從外招聘的管理的人才，他不能融入企業管理的文化。只有在企業中不斷的潛移默化地使他認識到，使他認同。所以通過幹部輪

流制度，培養一批高層管理人才。現在我們一位37歲的財務副總裁，大學本科畢業後到企業，在各個崗位上幹過科員、科長、處長、部長、分廠的總經理等。在多崗位上都輪流過，積累了方方面面的工作經驗，爲成爲集團公司高層領導打下了深厚的基礎。我們認爲，一個領導如果在一個崗位上乾的年限過長，他往往容易產生一種惰性，把他輪流到一個新的崗位上去，他往往想着怎麼樣超過我的前任，有一種創新，一種衝動。再從廉潔上考慮我們認爲非常必要。可以說是“用人要疑、疑人要用”，把傳統觀念反過來。“用人要疑”是說，我既把權力給你，又要對你的權力進行監督和約束。“疑人要用”是說，你這個人有缺點有毛病不要緊，你只要有長處就行了，要用其所長。用張瑞敏的話說，領導可以不知道你的部下的短處，但是不能不知道他的長處，領導要善於發現每個人的閃光點，你用其所長，你做到了這一點，就會發現你周圍的人盡是人才。反過來，你只會看到你部下的短處，用其所短，你就會發現你周圍盡是蠢才。放錯了位置的人才，等於是垃圾。假如海爾嚴格管理，不管幹什麼，這個人他非常認真，他就愛較真，任何事情他不搞個水落石出他不算完，我們會安排他幹質檢員，不會安排他去幹公關。

其實，在用人上我們中華民族有很多優良傳統，象在中國古代有一個故事叫“西鄰五子食無愁”。西鄰老先生有五個兒子，大兒子很樸實，二兒子很聰明，三兒子眼不好，四兒子腰有毛病是個羅鍋，五兒子一條腿。大兒子很樸實就叫他務農，二兒子很聰明就叫他經商，三兒子是瞎子就叫他搞按摩，四兒子就叫他搓草繩，幹一天下來不覺得累，工作效率挺高，要是好人幹這個他腰準受不了，五兒子一條腿就叫他紡線，以前是紡線車紡線，他把紡線車放在桌子上，然後他就坐在那個地方，用手搖就行，他不用那條腿紡線，他就專心致致地搖，工作效率也很高，若是好人幹上這個活，說不準，他還在那裏想入非非呢。就是這麼一個與殘疾人俱樂部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西鄰這位老先生注意發揮每個人的長處。一個家庭是這樣，一個企業大到一個國家也都是這麼一個道理。記得周恩來總理也說過這樣的話，他說每個人都有長處，要發現一個人的長處，向着一個目標一定能成功。有的人不知道他的長處在什麼地方，這就需要別人，需要領導幫着發現他的長處，讓他向着一個目標努力，他也會成功。人人是人才。泰森小時候經常打架，打架是人才，經常鬧事，不會幹別的，是野小子，是他的教練發現了他，把他培養成了一個拳擊世界冠軍。所以，每個人都有長處，你必須發揮長處向着一個目標努力，必定成功。

我們這裏還有一種激勵機制，也是屬於充滿活力的激勵機制。在嚴格的激勵機制下，我們要形成一個完善的激勵體系。比如在我們的用人上，我們的用人制度是“三工並存，動態轉換”。前幾年，青島市要搞全員勞動合同制，打破鐵飯碗，一般企業只與職工簽訂合同就完事了。我們在搞全員合同制的同時，還搞了一個“三工並存，動態轉換”。“三工”就是說“優秀員工”、“合格員工”和“試用員工”。“優秀員工”當時規定他的基本條件是幹部，中級職稱以上的，工人是班組長以上的，這個是集團的骨幹力量，大約佔集團的15％左右。工人中的多數是“合格員工”，還有一小部分只佔10％左右是“試用員工”。這“三工並存，動態轉換”不是終身制，你今天是”優秀員工”，明天可能產生了很大的失誤，工作做的不好了，符合下轉的條件了，你就可能成爲“合格員工”了。“合格員工”再不注意，那就可能成爲“試用員工”了，“試用員工”就很危險了，就快下崗了。反過來，“試用員工”乾的比較好，他仍然可以往上轉，比如有些廠子有些很累的活，很髒的活，在青島市招工不大好招，我們就到郊區去，招一些職業高中生，農村出來的孩子吧，他們願意幹。一進去的時候是“試用員工”，有的表現非常好，得到“合格員工”了，“合格員工”後有的當了車間主任，有的當上分廠廠長了，成了“優秀員工”了，成了集團的骨幹力量。所以，這就是“動態轉換”，每個人都想成爲集團的骨幹力量，他要成爲“優秀員工”，向這個地方努力。

當然了，“優秀員工”、“合格員工”、“試用員工”的福利待遇、津貼等都有些差別。再象對海爾做出突出貢獻的可以獲得“海爾金質獎章”、“海爾銀質獎章”、“海爾銅質獎章”和“海爾希望獎”，提合理化建議，只要是被採納了那就有獎，“海爾金質獎章”的含金量和奧運會的差不多，不但有獎章還有獎金，也有榮譽證書。

合理化建議，這3年，我們一共提了三萬多條

，被採納了一萬七千條。我們有一條規定，工人一年提十條合理化建議，只要被採納了七條，他就可以從“合格員工”上升爲“優秀員工”。我們車間裏面有些老工人，50多歲了，文化程度低，個別的是國中生，在車間裏面幹活，你讓他有偉大的發明是不現實的，但是，老工人幹了這麼多年，從管理上，工藝上有些問題，提提意見，提提合理化建議，有的一年提了十條，被

採納了七條，不但得到了獎金，他還從“合格員工”晉升到了“優秀員工”。

張瑞敏在激勵員工上，也很注意按照行爲科學的理論。比如馬斯洛的需要層次論中說：“人的需要分五個層次，最低層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是社交需要，第四層次是人格尊重，最高層次是人的自我價值的實現。”

84年12月，張瑞敏到海爾去上班，他在頭幾個月裏，重要的工作是借錢發工資，他沒來之前已經有好幾個月沒發工資了，職工吃不上飯，纔不給你幹活呢。首先要滿足的是生理的需要。到了85年、86年，企業有好轉了，他開始給職工做保險，改善勞動環境到第二個層次了，安全的需要，吃飽飯了，想到安全了。到了88年、89年，我們企業越來越好了，他蓋起了職工食堂，職工免費午餐，建起了職工之家，職工下了班可以唱唱歌跳跳舞，這是第三個層次，社交的需要。現在你到我們車間去，你會看到，我們有很多以員工的名字命名的小改、小革、小發明，以班組長命名的自主管理班組，以員工的名字來命名工序，命名班組，體現了對員工的尊重，極大地調動了員工的積極性。象前幾年，我們冰箱廠生產線上，有一位女工叫高玉豔，她在生產線上負責冰箱門體的螺絲眼，爲了提高工作效率，她在對面放置了一面鏡子，通過鏡子看清了原來靠手摸上螺絲的準確位置，大大地提高了工作效率，這面鏡子被命名爲“雲豔鏡子”。一個小夥子叫齊明，小改小革，搞了個焊槍，提高了焊接的質量和速度，就以他的名字命名“齊明焊槍”。這種小改小革有的是。當時廠長張瑞敏，在全廠總結表彰大會上，向他們頒發了命名證書，他們的事蹟都寫在工作臺前，有大幅照片，下面有事蹟介紹。那幾年，上冰箱廠去參觀的時候，新聞單位也常去。中央電視臺一看，這是很好的新聞，就攝製這樣一組節目在中央電視臺播出了。當年，我們搞小改小革的小夥子，個個21、22歲，長得很瀟灑，一個個的姑娘長得很漂亮，中央電視臺播出後，宣傳部門的電話就接連不斷，問咱們的小夥子有沒有對象，姑娘有沒有男朋友。

第二篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌(請您繼續關注本站：)戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷着一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

第三篇：海爾的企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行爲文化

3、精神文化

海爾精神:敬業報國追求卓越

海爾作風:迅速反應馬上行動

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創新

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對着全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”爲每個員工營造創新的空間，使每個員工成爲自主經營的sbu。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考覈，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的祕訣。

二、授權與監督相結合

充分的授權必須與監督相結合。

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更爲明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順着這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛鍊機會，成爲多面手，爲企業今後的發展培養更多的人力資源。

第四篇：海爾企業文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發展成爲一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切並非神話。那麼，究竟是什麼引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認爲要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分爲具有不同需求，性格或行爲的購買者羣體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾爲企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，佔據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有着重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啓示。

首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一隻腳站實國內市場，一隻腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極爲重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用於產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術並使之轉化爲自主知識產品和技術研發能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨着全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來說，要想佔有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對於自身經驗和實力有限的中小企業來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。

海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中佔得一席之地，這爲更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作爲參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第五篇：海爾的企業文化

海爾的企業文化

從品牌戰略到多元化

海爾精神：敬業報國（忠） 追求卓越（創新）

海爾工作作風：迅速反應 馬上行動

企業速度：對外 新產品開發 市場供應 消費需求滿足；對內 員工工作效率

核心價值觀：創新

三原則 創新的唯一目標是創造有價值的訂單，創新的本質意味着創造性的破

壞，創新的途徑就是創造性的借鑑和模仿

技術創新 第一層次引進先進技術；第二層次消化吸收再創新；第三層次 整合資源技術創新 戰略創新：觀念創新是嚮導；技術創新是手段；組織創新是保障；流程再造是活力；

市場創新是目標

人才機制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個人都可以成爲人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來認同你的理念，你的目標

海爾的特點：員工的積極性與自主創造能力，sbu：strategical戰略的，business事業的，unit

單位；創新；對員工價值的認可，對員工、客戶的尊重和真誠

管理理念：斜坡球理論：基礎管理和創新制約，市場競爭和內部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實實落實到行動上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學習美國創新方面：對技術人員、市場營銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學習日本怎麼使員工做到位，每天把技術工作做好，形成團隊精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅實的基礎來自於：嚴格的制度；紮實的基礎管理和工作作風；企業的多元化、 國際化。基礎差，結合實際情況採取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進1%，那麼在7個月後業績會翻一倍

海爾的精細：落實到每個人身上，員工的質量觀念

員工的高素質→產品的高質量，產品質量是企業參與市場競爭的一個基本條件

1984年狠砸74臺不合格冰箱漂亮的市場營銷行爲有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創始人精神外化爲企業文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標準爲標準？

企業文化力量指數標準：公司員工經常談論我們自己做事的方式、原則說明文化比較貫穿把自己的企業文化公之於衆並大力推廣

企業的經營和增長是否按照一個長期的規劃在實行

張瑞敏說我做所有事都是基於員工對我的信任

企業家文化≠企業文化

企業文化：物質文化、制度文化，海爾的價值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒有其他私人活動，沒有其他追求，應該是靠精神動力才能做到這樣的，山東人這點很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她爲鐵人

榜樣的力量：進取的精神

海爾的市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

張瑞敏說我們自己的企業文化體現在對兩部分人的真誠，一是員工，二是客戶，作爲一個企業領導人，永遠不要以爲你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會出大問題的！ 賽馬不相馬：創造一個競爭的環境，可以發揮自身價值的一個氛圍，讓員工在其中把自己的

價值充分發揮出來

海爾的管理原則：10／10原則：一個團隊中總會有10%的人工作成績最優，10%的人工作

成績最差，要用最優者的經驗去幫助成績最差者，從而提高整個團隊的市

場效果

80／20原則：

海爾文化手冊：寵辱不驚 自強不息 慎終如始 則無敗事

得意不忘形 失意不失態 勝人者有力 自勝者強

方圓標誌：方爲基礎向縱深發展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機結合

36：海爾不斷上升發展

海爾的企業文化、價值觀、理念，和實際情況相符

理念細化成制度，規範化比如：誰來擦玻璃，誰來檢查，誰來複查都寫得清清楚楚牆上都貼着當天的工作指標和完成情況

每一級幹部每天寫工作報告

海爾的強執行力 流程重組

海爾的企業文化中心：對外媒體宣傳和政府公關

對內負責企業文化的宣傳和推廣

企業文化的組織結構和宣傳手段

海爾人報、電視新聞、漫畫、故事，網站，牆報，運動會。文藝

演出、學習班

海爾企業文化建設的難點與挑戰

東方亮了再亮西方

國際化

多元化

一票到底，變職能爲流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯誤怎麼辦。 一實踐證明基本沒犯什麼錯誤；

二即使錯的，我們也認爲他是對的，努力去幹就把它幹對了

戰略就是執行每一個員工做成一張資產收益表

海爾的問題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對供應鏈上的

客戶關係的處理，對員工的知識經濟時代的員工精神的活力的激

發；