海爾企業文化3(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化3

海爾企業文化3

海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾每一個人真正成爲人才了，成爲一條龍，這個企業的興旺發達，則指日可待。當看到五龍鍾塔上鐘錶的時候，你時刻想到時間就是金錢，時間就是生命，“一萬年太久，只爭朝夕。”當我們看到五龍鍾塔上的奧運五環的時候，你時刻體會到奧運精神。奧運精神是什麼?更快、

更高、更強的奧運精神和海爾企業文化觀念層的思想是一致的。當你走進海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風—“迅速反應、馬上行動”，體現的是一個“快”字；海爾在管理上的理念是“日事日畢，日清日高”，體現一個高字；海爾的目標是進入世界500強，體現的是一個強字。更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業文化觀念層的思想是融爲一體的。你看到這個五龍鍾塔是企業文化建設物質層面的體現，但是體現的是觀念層的一種思想，這兩者是融爲一體的。有時候我也到一些企業去和他們做一些企業文化方面的交流，不過有時候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融爲一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個國營企業，大樓的兩面有兩幅標語：“領導我們事業的核心力量是中國共產黨，指導我們思想的理論基礎是馬克思列寧主義。”然後到大樓後面一看，他建了一個很大的佛像，很大很大的，據說是投巨資建的，是爲了鎮妖。這事我就不大理解了，國有企業是共產黨的企業，共產黨是無神論者，你建個大佛大神在那個地方顯然是不太協調了。更不能讓我們理解的是，在這個大佛的佛腳每個腳趾頭上有一個電鈕，我去按了一個按鈕，這個佛開始講話了：“發財、發財、發財”。我再一想，你這就有點亂來了，佛不是讓你發財，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛，哪一種教都有一種基本思想，你不能違揹他，你亂來不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個佛教寺院叫湛山寺，老伴有時到寺院去禱告，她在禱告時我就告訴她，你去禱告時別讓佛保佑你發財，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因爲你違背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學雷鋒，做好事，我說那樣差不多。企業文化是物質層面的，主要跟觀念層的東西結合起來，不要搞得不倫不類。

前幾年，我們個別的共產黨員胸前佩戴着黨員紅旗徽章，脖子上卻掛着一個佛像，我就告訴他，你脖子上的那個東西趕快摘下來。我和企業文化中心的同志講，你們要經常到我們的下屬企業檢查一下，看看一些標語等符不符合我們的企業文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想(請您繼續關注本站)一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場，廣場的主幹道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國的大江、大海的名字來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是海》，海爾很多東西都與水有關係。當年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎麼中國的大江、大海都被你佔了。當你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現在的洋，太平洋是未來的洋。”我對我們企業通過太平洋大道走向世界，創世界名牌，進入世界500強充滿信心。如果太平洋大道叫發財大道，那就不是那麼一回事了。

第二，我們的質量觀——有缺陷的產品就是廢品

追求產品的零缺陷。傳統觀念認爲質量管理的目標要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤。海爾認爲，事情一次就做對，零缺陷。質量管理觀念不是海爾發明的。1961年，美國有一位質量管理學家，他叫菲利普·克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學家的研究成果，兩位生化學家說：大猩猩、黑猩猩和我們的dna極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動物區別開來。由此克羅斯比才說，一個有成千上萬次的個人動作組成的公司，經不起其中百分之一或百分之二的動作偏離正軌。一個公司有多少人?每個人每天有多少動作?如果有百分之一的動作偏離了正軌，質量管理就無從談起了。所以我們要追求產品零缺陷。有缺陷的產品就是廢品。

84年以前，我們廠生產單缸洗衣機，當時洗衣機分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經騎自行車給我同學送貨上門，有的半價賣掉。84年張總到廠以後，他反覆給我們上質量課，下班後上課，學習日本質量管理，成立質量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質量管理課講得很好。我們說質量管理的一種方法，員工往往容易學會，質量意識的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦裏整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質量有問題了。張瑞敏到我們倉庫裏去，把400多臺冰箱，全都做了檢查，發現有76臺不合格。張瑞敏很惱火，就

第二篇：3 海爾創建優秀企業文化的方法

海爾創建優秀企業文化的方法

【本講重點】

海爾企業文化的三個層面及相互關係

海爾企業文化的建設———核心價值觀的建設

海爾企業文化的三個層面及相互關係

【管理名言】

要讓當地人認同你的產品，首先要讓他們認同你的人和文化。

———張瑞敏

海爾人說海爾的成功來自於創新的企業文化、團結的領導班子；我們說海爾的成功是海爾創新的管理模式的成功，是海爾品牌戰略，卓越管理，文化人才論的成功。

企業文化是全體人員都認同的一種理念價值觀，一代一代人通過學習、培訓、溝通傳承下來的。企業文化的形成是靠企業領導人堅韌不拔地傳播、設計建設起來的。

【案例】

海爾的工人走在廠區內，會自覺走在左側黃線內。如果問他爲什麼在這黃線內走？他會很自然地告訴你，我應該走在這裏。因爲從到海爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓，這種文化已經深深地根植到他的腦子裏。走進車間內你會看到乾淨、整潔、積極向上、具有活力的車間。再看到員工的精神面貌，你會感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環境。 爲什麼海爾會有這樣的一種精神，一種風範呢？下面就從文化的三個層面來探討海爾的企業文化。

1．海爾企業文化的三個層面

按哈佛商學院的測量標準，海爾的企業文化是強勢文化。它主要表現在三個層面，可以用下面的圖來表示：

圖3－1 哈佛商學院企業文化的測量標準

表3－1 海爾企業文化的標準

【自檢】

從海爾文化的三個層面中可以歸納出一般的企業文化層次及其內容如下，對照表格，填寫你的 業文

海爾企業文化三個層面在整個企業文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經營哲學和海爾的獎勵政策。美國的ｇｅ公司也有相同的作法，其公司的經營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重複，終會變成現實的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴格地按照小冊子上的文化和規定去做。如果走進海爾，你就會看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風範，好的產品和好的服務。爲什麼海爾會這樣？因爲海爾文化是企業的靈魂。

海爾企業文化分爲三個層次，最外層的是物質文化，是看得見、摸得着的，例如海爾有多少產品，有多大規模，多少利潤等等。第二層是制度行爲文化，不直觀，例如企業的制度、規章，員工的行爲規範等。最關鍵的就是最裏層的價值觀。有什麼樣的價值觀就會有什麼樣的制度行爲文化，有什麼樣的行爲文化就會產生什麼樣的物質文化。海爾的制度對其它的企業不一定有用，最重要的是價值觀。

全世界有很多優秀的公司，都有核心的經營理念和經營哲學，並用幾句簡單的話表示出來，通過反覆不斷的講使廣大員工認同和接受。

●松下的核心的經營理念：產業報國，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的經營理念：尊重個人價值；

●海爾的核心的經營理念：要麼不幹，要幹就要爭第一；

●泛美的核心的經營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表着這個企業的一種理念，它往往跟企業的核心內容直接相關。 海爾新員工進廠上的第一堂課就是海爾的企業文化，大學生畢業到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而薰陶出來的。

海爾企業文化的建設——核心價值觀的建設

企業文化的建設離不開核心文化層的建設，因爲只有有了文化核心層的建設，纔會有一系列制度層面的建設，進而是表象層的建設。所以研究企業文化的建設，最關鍵的就是核心層面的建設。

1．市場觀的建設

那麼核心層面的建設主要是哪些呢？研究一個企業的文化建設離不開研究這個企業所面對的客戶和市場，否則所有的企業文化將會成爲一句空話，所以海爾有一句名言：

只有不斷地觀念更新，纔有企業持續地發展，所以我們研究海爾的文化建設，應該緊緊地圍繞着海爾的市場來進行。

【案例】

1996年10月，當時海爾在1995年兼併紅星電器廠，它的洗衣機研發部門對整個市場調研之後發現了這樣一個問題：每年6月到10月的時間段是洗衣機生產的淡季，淡季的原因是什麼呢？整個市場上沒有小洗衣機，都是大洗衣機，5公斤大的洗衣機，很多人在衣服穿薄後，洗衣服就覺得浪費水，浪費電。並不是人們不想用洗衣機，而是沒有適合的產品。海爾有一句話叫做“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場”。於是在這種思想指導下，對市場經過調研，經過上百次的論證，經過200個日日夜夜的研發，終於有一種新型的小洗衣機走向市場。這就是小小神童洗衣機。應該說小小神童洗衣機是海爾產品的一個奇蹟，上市45天銷量就超過10萬臺，從1996年到今天，五年的時間銷量已經突破200萬臺，被評爲中國十大成功產品之首。

這都是海爾的市場觀帶來的，海爾的市場觀就是創造市場。在海爾的研發部門，經常說這樣一句話：市場的難題就是我們的課題，我們的研發就是要不斷地滿足消費者的需求，創造消費者價值。也就是說海爾在市場的競爭過程中，不以價格戰作爲競爭力，它始終是去開發產品來滿足消費者。所以海爾始終是抓住市場，不斷地開創消費者的需求和開創消費者的無形價值。這是第一點，即市場觀的建設。

2．質量觀的建設

海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品。

【案例】

海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業的第一塊金牌。拿到金牌之後，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，質量創名牌。

1998年上海有一家諮詢公司，調查上海的500名中外企業的經營者，當時提出這樣一個問題：你認爲在市場上要想提升你的企業產品的競爭力的主要措施是什麼？當時被調查的500名經營者中的中國企業家，有83%認爲提升企業競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調查的外國企業家認爲要提高質量。就提升質量的這個觀點來講，中外的企業家觀點差別比較大，但是海爾很早就意識到提高產品的質量是真正能夠提高企業產品競爭力的手段，這是海爾的質量觀。

3．營銷觀的建設

海爾的營銷觀從最開始的時候，就一直嚴格地遵循着先賣信譽，再賣產品，創造產品的功能價值。

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【案例】

有這樣一個被傳誦的故事：海爾空調的外機有一個機罩，一般是通過銷售商把外機罩送給用戶，讓用戶在夏季過去之後，把這個外機罩罩上，它能保護外機的壓縮機。但是有這樣一個城市經銷商，一年夏季過去之後，他們在一棟大樓的用戶不知道的情況下，悄悄地把外機的保護罩罩到海爾空調上。然後這件事就在這個城市流傳開來。

這是海爾始終做到的一條，客戶想到的我去給你做到，客戶沒有想到的我仍然替你去做到，堅持以美譽度來創造市場。

4．競爭觀的建設

海爾的競爭觀是隻要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權。

【案例】

大地瓜洗衣機

有一次，海爾對於山東的經銷商進行調研的過程中，聽山東的經銷商說過這樣的話，我們這個地方的農民，有的時候叫我們去修洗衣機的時候，就發現他洗衣機的下水管道被泥土堵塞，我們去問農民，農民說我們用這個洗衣機洗地瓜。這件事情被反映上來之後，研發部門就提出，能不能生產一種洗衣機能夠洗地瓜。他們通過研發部門的研發、調整之後，就把洗衣機下面的下水道上增加一個網，設計兩個下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。

所以海爾不斷地創新的觀念，使得海爾始終能夠保持高於競爭對手的水平，使得它能夠掌握市場的主動權。

5．服務觀的建設

海爾的服務觀是用戶永遠是對的。用戶如果錯了怎麼辦？參看第一條，海爾的市場觀。

6．出口觀的建設

海爾的出口觀是先難後易。

【案例】

早在20世紀80年代末期，張瑞敏第一次到德國的時候，他看到德國市場上的產品十分精緻，就暗暗下定決心，我們一定也把我們的產品打入德國市場。所以在20世紀90年代剛剛拿到全國行業內的金牌獎之後，海爾就開始做出國的準備。他們用了整整一年的時間，才通過各種各樣的認證和許可證。就在他們1990年的產品第一次走出國門到德國的時候，德國人認爲，日本的產品還沒進德國呢，你們就能進來嗎？你們肯定不行，於是就拒絕中國的商品進入德國的大商場。當時張瑞敏就跟德國的經銷商商量，我們能不能做這樣一個嘗試，我們把我們冰箱產品的標籤拿下來，你們把你們冰箱產品的標籤也拿下來，我們共同把它放進商場裏，如果客戶不認同我們就拿回去修正，如果客戶認同，我們就進到你的德國商場。德國的經銷商接受了這條建議，把中國的商品和德國的商品，以及其他國家的商品擺在一起的時候，消費者更多的認同中國的商品。並且當年德國的一家(英文)雜誌上登出，它的多項指標裏，海爾80%的指標都合格，是所有參評的冰箱中項目合格最多的一家。當年海爾在德國被評爲質量第一名，德國一次就定了兩萬臺冰箱。海爾順利地走向國際市場。

7．資本觀的建設

海爾的資本觀叫做東方亮了再亮西方。這和很多企業爲了防範風險就多元化經營的做法不同。多元化經營是東方不亮西方亮，但是海爾始終堅持的一條是，我要做就做好，做一家好一家，所以是東方亮了再亮西方。具體說有以下幾點：

(1)要具備資產重組的條件，內部就要有一流的管理模式，對外產品

要有市場，行業內要名列前茅。

(2)重組是爲了質的發展，而不是爲了形式上的大。

(3)海爾15年的兼併及重組了18家企業，總額5．5億元，家家成功。海爾“東方亮了再亮西方”資本運營給企業帶來更大的無法估量的發展空間。

8．技術改造觀的建設

海爾的技術改造觀始終堅持的是先有市場，再建工廠的理念，從來不盲目地去建市場。

9．創新觀的建設

海爾的創新觀，就是海爾的全體員工不僅產品創新，文化創新，而且觀念始終都要保持創新。就在海爾的熱水器上市不久，他們對於全國的市場通過調研之後發現，上海的用電有一條制度，就是夜間12點以後，電費可以大大地降價。於是針對這個制度，海爾及時地

生產出一種熱水器，叫定時熱水器，只要定時之後，到一個時間段內，就可以自動啓動熱水器。所以這種熱水器一到上海，就非常被消費者認同。

10.人才觀的建設

海爾的人才觀是以人爲本，重視人力資源的開發。

【自檢】

纔有了員工的認同，從而有了海爾一系列地制度，纔有了今天的海爾。所以17年來海爾始終堅持創建文化，傳播文化，並且以文化作爲企業的靈魂，這是海爾致勝的一個法寶。

【總結】

海爾的企業文化包含在創新之中。獨特的企業文化使海爾有了一個人人只爭朝夕、奮發向上的局面，營建企業文化不是一個新話題，海爾的企業文化很有值得深究的價值，海爾企業文化是一種價值觀，它營造的是一種精神、一種力量———一種源自全體員工內心的精神和調動全體員工智慧的力量。

【心得體會】

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第三篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷着一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

第四篇：海爾的企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行爲文化

3、精神文化

海爾精神:敬業報國追求卓越

海爾作風:迅速反應馬上行動

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創新

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對着全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”爲每個員工營造創新的空間，使每個員工成爲自主經營的sbu。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考覈，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的祕訣。

二、授權與監督相結合

充分的授權必須與監督相結合。

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更爲明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順着這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛鍊機會，成爲多面手，爲企業今後的發展培養更多的人力資源。

第五篇：海爾企業文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發展成爲一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切並非神話。那麼，究竟是什麼引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認爲要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分爲具有不同需求，性格或行爲的購買者羣體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾爲企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，佔據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有着重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啓示。

首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一隻腳站實國內市場，一隻腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極爲重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用於產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術並使之轉化爲自主知識產品和技術研發能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨着全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來說，要想佔有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對於自身經驗和實力有限的中小企業來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。

海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中佔得一席之地，這爲更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作爲參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。