構建全新的企業文化(精選多篇)

第一篇：構建全新的企業文化

文章標題：構建全新的企業文化

企業文化不是蹦蹦跳跳的娛樂活動，企業文化是一種價值觀念，屬於社會意識範疇。管理社會依靠法律管理，但法律也有失效的時候，當法律失效時，靠什麼維持社會秩序靠社會道德。管理企業主要靠管理制度，但再好的管理制度也會有失效的時候，當管理制度失效時靠什麼管理企業靠企業文化。社會法律是與社會道德相對

應的，企業管理是與企業文化相對應的。因此，對企業的管理，不能僅僅完善管理制度，而且還要注重企業文化的建設。[本站文章-本站幫您找文章]

每個企業的企業文化都會有所不同，但與現代經濟相適應的新的企業文化，其基本內容應該是一致的。其要點主要是：

第一，強調協作與團隊精神，因爲企業中的任何人的自我價值的實現，都有賴於人們之間的相互協作，有賴於企業的發展。沒有人們在企業運行過程中的相互協作，沒有團隊精神，企業就不可能高效益發展，從而也就不會有企業中每個人的自我價值的實現，因而協作與團隊精神是企業文化的重要基本點。

第二，企業中的每個人的能力大小不同，而且人們之間有很大的能力差距，有的人能力極強，有的人的能力就差一些，正因爲人們之間存在能力上的差距，所以纔有人們在企業中的不同分工。在企業中，不是人們的能力大小都一樣，只有分工的不同。能力大小決定了人們的不同分工，而不是相反。因此，堅決要放棄人們沒有能力大小不同，只有分工不同的觀念。

第三，正因爲企業中人們有很大的能力差異，所以人們在企業中的收益方式就有很大的不同，有的人獲得的是資本的收益，有的人獲得的是勞動的收益。例如企業家和技術創新者持有企業股份，當然獲得的就是資本的收益，而一般員工則按照勞動合同獲得工資，即勞動的收益。

第四，由於人們在企業中獲得收益的方式不同，因而人們的收益差距是很大的，因爲資本的收益與勞動的收益沒有可比性，前者可能比後者高得多。正因爲如此，企業中的收益差距大就是正常的，有的差距可能是幾十倍甚至幾百倍。

第五，企業在分配中只強調效率，誰的效率高，誰就分配到的收益多，企業在收益分配上是不講公平的。公平是社會的功能，例如社會依靠個人所得稅和社會保障制度縮小人們之間的收入差距，但企業不講公平，只講效率。企業講效率，社會講公平，最後實現了效率與公平的結合。不能將企業的功能與社會的功能混爲一談。

以上述五點爲基本內容的企業文化，是與現代經濟相適應的。但是我國企業恰恰缺乏這種企業文化，因而導致企業中“誰都想當老大”、“大鍋飯”等不良習氣盛行，使得企業沒有活力。因此，我們必須建立新的企業文化。

新世紀企業形象戰略的七大趨勢　面向新世紀，如何塑造無愧於知識經濟時代的現代企業新形象呢?這是擺在我們每一個工商企業面前的一個緊迫課題，也是急需我們遞交的一份跨世紀的答卷。

筆者以爲：面向知識經濟時代的企業形象策劃和發展戰略，將會出現或者說正在呈現以下八大趨勢：

一、“借腦”、“融智”將成爲工商企業界的熱門

“融資”、“投資”，長期來一直被視爲企業經濟活動的主體，而如今卻日趨被一個全新的概念——“融智”所取代了。“融智”，將成爲知識經濟時代企業持續發展的基本功。

縱觀當今成功企業的發展軌跡，可以這麼說，在每個卓越企業的背後，都有一個卓然超羣的“外腦支撐系統”，或者“專家支撐系統”作爲依託。這裏僅舉一例爲證。

上海華生化工公司，可謂滬上“藉助‘外腦’創奇蹟”之典範。員工僅400多人的華生化工公司，15年前創業時，曾靠三口缸、六根棒、九個人、2014元資金起家。而如今已發展成爲年銷售額近30億元，自由資金逾15億元，生產經營規模亞洲數第一，零售點覆蓋大半個中國(總數超過6萬家)，全員勞動生產率世界領先的國際“塗料大王”，被譽爲上海工業界超常規發展之驕子。誠然，奇蹟的創造，有其諸多的因素，但是，很大成分靠的是“融智”、借外腦”。

創業之初，華生公司在“缺乏人才、沒有產品、不懂經營”的情況下，通過三借“外腦”，硬是做了一篇無中生有的大文章。藉助滬上數所大學和科研機構，幫助定向開發科研成果或買斷成果，確保公司梯度結構推出最新塗料產品，且在科技含量上始終領先同行；藉助國務院發展研究中心和上海市委、市府和市經委研究室專家，幫助研究開發政策，用足政策資源，向政策要效益；藉助滬上著名諮詢策劃公司，幫助擬定經營戰略，制定競爭策略，拓展目標市場和潛在市場。隨着“萬事不求人”的陳舊觀念之突破，藉助外腦不僅日趨成爲企業成熟經營之標誌，而且成爲企業理性經營之抉擇。許多

企業在“融智”、“借腦”運作中，不惜捨得投入天文鉅款之豪舉，更是令常人所看不懂。如瀋陽民營高科技集團和光公司，斥資1000萬元之鉅款，聘請國際著名頭腦公司安達信公司爲其管理顧問，專司公司戰略管理、財務管理、人力資源管理之職能。無獨有偶，廣東今日集團不惜花費1200萬元人民幣，買下美國著名諮詢公司麥肯錫公司，爲其定向撰寫的一本共300頁

的企業經營戰略報告《造就一箇中國非碳酸飲料市場的領導者》(平均每個page價值爲4萬元)，創下了中國企業調研費之天價。也許最令人不可思議的是山西民營企業家馬林毅女士，出資600萬元，請深圳策劃高手，專門爲該公司在知識經濟中的企業轉型定位和發展戰略作策劃，創下了我國策劃費之新高。

二、戰略結盟成爲不可阻擋的洪流

90年代中期起，全球範圍內涌起了一股戰略結盟(亦稱結盟壟斷)之浪潮，且洶涌澎湃，不可阻擋。所謂戰略結盟(或結盟壟斷)，即優勢企業抱成一團，結成戰略同盟，其目的是爲了結盟壟斷，把競爭對手擠垮，或使對手競爭實力受到重創。戰略結盟，其通常形式是超規模經營，而手段則是通過大幅度降價，來擠垮同行。如90年代初，國際某著名藥業集團公司，曾聯絡世界vc製造企業結盟壟斷，憑其強大實力，迫使國際市場vc大幅度降價，致使上海、華北、東北和中原地區高額投資從事vc製造的藥業公司，蒙受巨大損失。

受國際結盟壟斷浪潮之衝擊，近年來，國內企業也頻頻端出一道道戰略結盟之“大菜”。如江蘇儀徵、揚子、金陵等5家企業，組建的中國石化“霸主”——東聯集團；”泰興春蘭集團用著名品牌和綜合實力，聯動當地400多家企業組建的中國家電“國家隊”；廣東科龍、華寶組成的中國空調航母；上海工商企業界組建的54個年銷售額逾50億的綜合商社式大集團等等。

隨着市場競爭和企業經營發展的多元化，工商企業界戰略結盟，無論從形式上、舉措上、理念上和目標指向以及結盟對象上都有了全新的發展。如小天鵝洗衣機公司與廣東寶潔公司(清潔洗滌用品公司)，通過不同行業的戰略結盟，互爲聯動、雙向鎖定市場。又如：上海晟隆集團(自行車零件製造集團)與上海鳳凰自行車集團，通過零配件製造業與整車製造集團戰略結盟，發揮本土優勢，在開放的中國自行車市場，與國際大公司“角逐”，贏得了一席之地。

海內外戰略結盟的滾滾洪流，告誡中國的企業界：“鴨吃籠糠雞吃谷，各人有福各人享”、“天各一方，各自爲戰”的時代過去了。成功始於合作。只有優勢互補、強強聯合，才能從容對策，抗衡壟斷，撐起一片豔陽天。

三、國內市場競爭，全面進入了國際化

長期來，對於中國企業來說，傳統定勢上的國際市場彷彿很遙遠，似乎與己無關。由於職業關係，筆者經常到外地講學考察，所到之處，經常聽到如此聲稱或聊以自慰：“這裏是內地市場”、“這裏是農村市場”、“這裏是中國西部地區”，言下之意，這裏是典型的“國內市場”，與外面的市場遠得很、不搭界，別用“國際接軌”來嚇唬人。其實，在全球經濟發展一體化的今天，這種認識是十分片面的。如果透視一下沿海大城市的商戰風雲，那麼國內外激烈競爭的火藥味更加濃重。就以上海市場來說，國內外商戰在申城完全進入了“春秋戰國”。如果用形象化的語言進行描述的話，那就是上海面對來自“東南西北”全方位的競爭和挑戰，即：廣貨北上(廣東的家電、食品)、魯貨南下(青島海爾家電、山東酒)、川貨東進(四川長虹電視機)、洋貨搶灘(全球100多家大公司已經在上海報到完畢，品牌“租界”、專賣“特區”遍佈申城。1999年世界500強聚會上海，這在引發無限商機的同時，形成新的強大沖擊波)。難怪國外傳媒驚呼：在當今中國的報紙上，最殘忍、最激烈的用詞，不是出現在中國報紙的國際版上，而是出現在中國報紙的市場版上。

要迎接和適應國內市場國際化的衝擊和挑戰，就必須在思路、觀念、運作程序和營銷策略上，加快與國際接軌。但是，與國際接軌，並非是一句空話，而需要持有“通行證”(國際標準)和“入場券”(國際慣例)。如檢驗企業經營管理全面國際達標貫標的is09000標準，醫藥行業的gmp標準，食品行業的fda標準，機電產品行業的ul、csa安全標準，國際商務交往的edi慣例，企業現場管理中的5s標準等等。然而，綜觀我們的企業，在按照國際標準和國際慣例的運行方面，還不同程度地存在着諸多差距。僅以國際上衡量和審覈企業綜合經營管理水準的is09000標準爲例，在上海，數十萬計的工商企業中，真正貫標達標，獲得國際認證的企業還不到1％，當然在中西部地區的廣大企業中，獲得國際標準的企業比例，可能會更低)請問這樣的比例，怎能與國際接軌?!

顯見，加快國際標準認證，加速與國際慣例接軌，這是知識經濟時代企業加快國際化、市場化進程的必然“接口”，也是面向21世紀企業形象戰略的不爭載體。

四、市場組裝，成爲世紀之交的新的景觀

所謂市場組裝，就是將靜態的、散落在各處的單一機會，經過重新排列組合，形成動態的、充滿活力的、新的商機或無限商機。市場專家坦言：隨着市場競爭的加劇，競爭對手的林立，客觀的、初始的商機將會越來越少，取而代之的可能完全是複合型、組裝型、嫁接型的商機。又據海內外經濟學家預測：今後一個地區或區域經濟的發展，不一定要等到“萬事俱備”後才運作，資源、人才、財富等要素將日趨虛擬，完全可以通過組合、組裝所獲得，也就是說，今後的市場、商品、賣點等商品，完全可以通過合作、互補、聯動“合成”。“組合”將成爲世界發展之趨勢。

組裝出市場，組合出賣點，組裝組合出效益。這在今日競爭時代，已經日趨成爲成熟的營銷策略。但是，問題的關鍵是如何組合?如何組裝?俗話說“戲法人人會變，各有奧妙不同”。

可見，“組合”兩字之功底。自然界有兩種物質的化學分子完全一樣，即金剛石和石墨，它們同爲碳的同素異形體，其分子式都是c8。但是，由於排列組合不同，其價值、功能、用途，卻是天壤之別。市場組裝亦然。當然，在今日市場組裝的策劃運作中，不乏有設計高手和策劃傑作。這裏不妨舉幾例：

前一陣，筆者去河北講學，對冀州“無中生有”組裝市場、“四大經濟現象”震驚全國的講述頗有感觸，深受啓發。冀州原有一片貧瘠落後的土地，近來冒出了令海內外驚訝的“四大經濟現象”：其一，冀州一不產茶葉，二不產蔗糖，卻成了全國第一大茶飲料——旭日升茶飲基地；其二，冀州沒有一家鐘錶生產廠，不產一塊手錶，卻是我國三大手錶集散地之一，且從1984年以來，連續舉辦了多屆全國手錶交易會；其三，冀州又是全國最大的暖氣片生產基地，而生產暖氣片用的鐵礦石和焦碳卻全部來自山西；其四，冀州最近又製造出了世界上只有美國、日本才能生產的氫氧化亞電池原料，並具有很強的競爭優勢。正是這“四大經濟現象”牽動了當地整個經濟跳躍式的發展。按常理設想，冀州“四大經濟現象”，缺這缺那，都不具成因。然而，冀州的企業硬是“無中生有”創出了品牌，闖出了市場，端出了一道道區域性經濟的“大菜”，這不能不算是一個奇蹟。

類似的市場組裝，也並非鮮見，被評爲’97上海最暢銷商品之一的農夫山泉純淨水，也是典型市場組裝之旺品。1996年海南島養生堂公司，到上海投資搞飲用水。當時，上海已有近200家飲用水廠。但是，養生堂公司還是在上海人的眼皮底下，做水的生意，其魄力不能說不大。該公司很硬氣，不用上海的水，而是到浙江省的千島湖水庫去取水。並且花巨資，策劃了一個好品名，通俗的名稱：農夫山泉；設計出一條營銷口號，耐人尋味的廣告語：“這水味道有點甜。”結果短短四個月，做了1.2億元。海南島人的錢，上海的市場與傳媒，浙江千島湖的水，經過精心策劃組裝，崛起了一個全新概念的飲用水。

五、概念創新，知識競爭新的亮點

何謂概念創新?說白了就是“提法”的創新、“說法”的創新和“定義”的創新。概念創新，不僅爲企業創造了消費，贏得了受衆，而且爲企業獲得了意想不到的經濟效益和社會效益。在這方面的實例、案例可謂比比皆是。例如：上海曾經是我國現代家電的發源地

。我國的第一臺電扇、電視機、空調、洗衣機、微波爐等現代家電，幾乎都是由上海率先開發創造的。但是，近年來上海的家電在市場競爭中，幾乎都落後於兄弟省市。什麼原因呢?

是上海沒有人才?缺乏技術?質量不行?管理落後?信息障礙?都不是!仔細探究，結論僅一個：概念陳舊。同樣是家電，上海產品不是以枯燥的“阿拉伯字母＋英文字母”作爲品種代號，就是以“大、中、小”型號作爲規格稱謂。沒有色彩，缺乏浪漫，少有情趣。而兄弟省市開發的家電，卻精彩紛呈。如：“小小神童”(海爾迷你洗衣機)、“大小王子”(海爾小冰箱)“紅太陽一族”(四川長虹彩電)、“小霸王”(廣東vcd)、“科源熱旋風(杭州取暖器)、“夜視寶”(寧波居室發光開關)等等。類似概念小家電，往往給人愉悅感和溫馨感。難怪“小小神童”、“科源熱旋風”等小家電在上海風靡。

概念創新，不僅給消費者創造新的消費享用，給市場帶來新的繁榮，而且給傳統產品披金戴銀，創造了新的賣點，帶來了新的商機。如暢銷滬上休閒食品市場的旺旺雪餅、豪客薯片、媽咪蝦條、龍鳳小刀切等，都是最典型的傳統食品的概念創新。不是嗎?旺旺雪餅，它本身不過是最傳統的鄉下食品——年糕乾，一籃子年糕乾不值幾毛錢，然而經過臺商旺旺集團精心加工，噴灑了香鮮調料後，卻身價倍增。再說豪客薯片，儘管爲舶來品，採用科學方法焙烘，但畢竟是土豆製成，且最多爲二個土豆，上海市價不會超過二毛錢，但一紙桶豪客薯片，售價17.8元；最令人看不懂的是“龍鳳小刀切”(指白麪粉製成的12個小饅頭/盒裝速凍食品)，以前在上海工廠食堂裏上好的白饅頭，二兩飯票、一分錢的代價券，可以買到兩個，現在拿來切了四刀，經速凍盒裝，賣到1.5元一盒，價格翻了50倍。試想，如果在今天，我們仍以傳統的年糕乾、土豆片、白饅頭端上桌，且直呼其名，那一定會被視作低檔食品(或視爲土產)。而經現代技術加工，且冠以與時代氣息吻合的新品名，那就成爲了世紀之交的休閒食品，這也許就是概念創新最本質的內涵和功力。

當然，概念創新的最大獲益，是贏得了市場，引導了消費，帶來了無限商機。在這方面，最具典型意義和傳奇色彩的要數“裏西/西服伴侶”了。誰也不曾想到，在強手如林、商家林立的上海西服市場，初來乍到僅一年的裏西西服公司，在策劃專家的精心設計下，僅憑了一份由“一刷(軟硬兩用西服刷)、一紙(西裝紙手帕)、一卡(西服着裝建議卡)、一袋(西服防潮防黴紙袋)”組成的每套花費僅22元的“西服伴侶”，闖出了大市場。此舉不僅轟動了’98京城國際服裝服飾博覽會(中央電視臺“經濟半小時”節目，專門採訪了10分鐘，並且獲得了’98北京國際服裝服飾博覽會金獎)，而且爆出了’98上海西裝市場之“冷門”。不屑一顧的“小玩藝”——“西服伴侶”不到一年就爲裏西西服公司贏得了6000萬元訂單，着實讓上海一些名牌、老字號、巨無霸西服公司懊惱、臉紅、刮目相看。

隨着知識經濟腳步的臨近，類似上述概念創新之花必將盛開在各行各業。

六、包裝企業，世紀之交的熱門

“包裝企業”或“企業包裝”是企業重組、企業重建過程中出現頻率最高的新概念之一，也是世紀之交企業智力競爭、文化競爭的主要層面之一。

包裝企業，它包括：戰略管理、政策導向、公益研討、形象塑造、資產重組、資源優化、發掘潛能、優勢嫁接等。這裏，記錄兩則包裝企業的案例片斷：

●預測研討，引爆商機；公益探討，凸現形象。

時下，飲用水廣告大戰此起彼伏，烽火連天：製造商們一擲千金，蜂擁而入。然而，前不久上海市中飲用水公司，卻投資了一筆不菲的費用，既非用於廣告，也不用於讓利，而是別開生面地舉行了一次公益研討會，邀請政府主管部門、食品衛生、技監部門、水處理等方面的專家，專題研討“21世紀上海人喝什麼水?”這項極富公益性的企業行爲舉措，贏得了受衆的關注，獲得了海內外輿論界的好評。滬港傳媒界讚譽：上海市中21世紀飲用水研討會，爲現代大都市消費預警研究開了好頭。有識之士認爲，市中公司塑造了合格社會成員的好形象。廣大消費者也認爲，市中飲用水公司“大器、有品位、有遠見”，能爲消費者的明天着想。結果是沒作廣告、未搞“讓利”的市中公司名聲大振，連中共上海市委書記黃菊等領導，’98之夏下企業慰問戰高溫工人，也選用市中飲用水作慰問品。市中飲用水在整個夏天的產銷量猛增。然而，最具社會公益意義的還是市中公司舉行的研討會，引爆了上海各行各業“爲21世紀作準備”，商機無限。

●創新重組巧包裝，柳暗花明天地寬。

上海某集管局下屬有家包裝印刷公司，管理着26家作坊式小印刷廠，由於設備簡陋、印品低檔，效益甚差，虧損面達90％。然而，儘管如此，每家作坊式小廠，打出的牌子卻都“乓乓響”：本廠小至名片、標籤，大至宣傳招貼、樣本塑袋“樣樣印”。結果是沒有一家有名氣、有效益、有市場。這家包裝印刷公司，痛定思痛，決定邀請“頭腦公司”專家進行診斷，對症下藥。專家們經過對該公司屬下的小印刷羣進行了一系列的功能重組和形象包裝。其主要策劃運作是：一是重組架構，即將原來計劃經濟模的行政公司，組成以協調服務爲主要功能的“不夜城現代印務公司”，新公司、新概念，使公司形象煥然一新；二是細分市場，通過調研，按現代商務和消費需求，細分爲個人印件、羣體印件、商務印件、包裝印件、專用印件等5個印務門類。這樣一經細分天地寬，市場頓時開闊了；三是專業印務。即將原先26個小廠，通過剝離不良資產，精簡部門結構，最後集中精兵強將和存量優勢資產，組建五個頗具個性、功能專一的印務中心(名片、票據、pop廣告品、包袋、塑印件)，結果個個中心皆活；四是鎖定客戶，通過打品牌、樹特色，家家都擁有了市場圈。

七、經營創新，競爭時代

企業經營活動的主旋律縱觀近年來海內外企業經營創新實踐，以下五個方面可供參考：

●虛擬經營：虛擬經營型企業突破了傳統的企業組織形態，即企業雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業內部卻沒有完整的執行這些功能的機構。也就是說，企業在有限的人財物資源的條件下，爲了獲取在競爭中的最大優勢，僅保留企業最關鍵的功能，而將其他的輔助配合功能虛擬化。通過各種方式、藉助外力、外腦進行整合替代。虛擬經營的最大特點是主體企業掌握着關鍵的技術、工藝、設計、品牌、銷售渠道，而把生產製造委託給關聯企業、合作企業去運作。目前，海內外企業虛擬經營的運作方式，主要有5種，即：虛擬生產、策略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門、概念關鍵“軟件”。

●租賃經營：隨着我國市場經濟體制的不斷

發展和完善，物質生活條件的逐漸改善，尤其是國人消費觀念的不斷更新，被世界發達國家稱之爲“朝陽產業”的租賃經營和租賃消費，正向我們走來國內貿易局正在有計劃、有步驟地在全國擇點佈局，意在將此作爲一種全新的經營形態和消費方式來探索、引導、規範和拓展，以推動我國商品經濟的進一步發展，擴大內需、盤活存量、加快促進物資流動。相信租賃經營和租賃消費，將成爲21世紀國中國經濟發展的亮點和增長點。

●綠色經營(亦稱環境經營或環保經營)：它是指企業在滿足人們消費需求的同時，履行環境保護的責任和義務。注重人類社會的長遠利益和長久發展，在此前提下實現自身贏利的一系列持久經營的過程。一般來說，它主要包括六個層面：一是蒐集綠色需求信息(如現代家庭綠色材料、辦公室綠色空間)；二是開發綠色商品，這是企業綠色經營的中心環節；三是綠色價格定位(樹立“污染者罰款”、“資源節省使用”等綠色環保觀念；把企業用於環保的支出計入生產成本，將綠色成本列入綠色價格的組成部分)；四是優選綠色營銷通道(通道的起點是綠色商品製造者，中間商或代理商和承運者，具有很強的綠色觀念，最終更名爲綠色消費者)；五是綠色營銷；六是綠色企業文化(如保健品行業理念“人與自然一起進補”)。

●理念經營：可以這樣說，隨着社會發展的日新月異，市場行爲由賣方市場逐漸過渡到買方市場，現代產品經營已不僅是產品設計、產品促銷的問題，而更要考慮產品如何打入市場、如何制定廣告策略?如何讓顧客鍾情?如何擊敗競爭對手?在更大範圍內，則還須考慮公司的生存發展環境，公司的綜合實力乃至社會科技文化發展趨勢……也就是說，在產品開發研製，直到營銷過程，都將越來越多地包含觀念因素和理念意識。

●末端經營(亦稱高效益、高利潤經營)：其運作方式，就是將生產中心、成本中心放在資源豐富和勞動力成本相對較低的邊緣地區或農村鄉鎮，而將利潤中心和設計開發中心放到消費最旺、市場最活躍的中心城市，實現最終銷售。推展末端經營，前提是必須遵循“機會成本最高、運作成本最低、獲求利潤最大化”的原則。如浙江義烏的“浪莎襪業”年產各類襪子2億雙，公司擁有國際一流設備，但當地小商品給人“鄉下貨”、“低檔次”之類的觀念，“頭腦公司”專家爲其引進末端經營之概念，把設計中心和後整理工序放到上海，成立上海浪莎襪業有限公司，搖身一變成爲上海貨，平均每雙襪子多賣1.3元，並且打開了東南亞市場。

在企業邁向知識經濟時代的進程中，企業形象策劃和發展戰略之趨勢，最主要的是：“抓機遇，換腦子，搶跑道，佔領制高點”。以無愧時代的作用，去贏得新世紀發展的應有地位。■

沃爾—瑪特的理念定位

一、背景資料

沃爾—瑪特公司是由薩姆?沃爾特創立的，1945年沃爾頓在美國小鎮維爾頓開設了第一家雜貨店，1962年正式啓用“沃爾—瑪特公司”的企業名稱。經過40年的艱苦奮鬥，薩姆以其獨特的發展戰略以及出色的組織、激勵機制，綞建立起全球最大的零售業王國。它以物美價廉，對顧客的優質服務著稱於天下。1985年，薩姆?沃爾頓被《福布斯》雜誌評爲美國第一富豪；1991年，薩姆因其卓越的創業精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統授予“總統自由勳章”。這是美國公民的最高榮譽。1999年《財富》雜誌全球500強排行榜上，沃爾—瑪特公司排名第四，營業收入額1392.08億美元，利潤56.56億美元。

二、沃爾—瑪特的企業理念

(一)“低價銷售、保證滿意”的宗旨

沃爾頓創業之初，零售業市場上已經存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規模的公司，這些企業將目標市場瞄準大城鎮，絕對不會像凱瑪特商店是到5萬人口以下的小鎮去開店的，他認爲那裏沒有零售業市場，就是地方性連鎖的吉布商店開店標準也要有10000萬到12014萬人以上的城鎮。

薩姆?沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機，他認爲在美國的小鎮裏同樣存在着許多商業機會。當時隨着城市的發展，市區日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉移，而且這一趨勢將繼續下去，這給小鎮的零售業發展帶來了良好的契機；同時，汽車走入普通家庭增加了消費者的流動能力，突破了地區性人口的限制。用薩姆的話說就是“如果他們（消費者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地驅車到50公里以外的商店去購買”。小鎮上的這種強烈需求爲沃爾—瑪特奠定民創立與發展的基礎，同時，競爭對手對該市場的忽視進一步加速了沃爾—瑪特的繁榮。

薩姆採取的策略就是首先進軍小鎮，佔領小鎮市場，再逐漸向全國推進，以形成星火燎原之勢，具體實施時則以州爲單位，搶佔幾個小鎮“據點”，然後一縣一縣地填滿，直到整個州的市場飽和，再向另一個州擴展。就這樣，從一個縣到一個州，從一個州到一個地區，再從一個地區推進麼全國。在這個過程中，薩姆堅持即使少於5000人的小鎮也照開不誤，這就爲沃爾—瑪特的擴展提供了更多的機會，而這些機會正是凱瑪特這樣的大型廉價商店拱手讓給競爭對手——沃爾—瑪特的。

這樣，薩姆成功地利用了小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭，在薩姆採用該戰略之初，許多零售業同行將沃爾—瑪特描繪成一羣偶發奇想而進軍小鎮的“鄉巴佬”，然而正是這羣“鄉巴佬”迅速發展成燎原之勢，在潛移默化中佔領了全國市場。薩姆的戰略大獲全勝。

爲顧客節省每一分錢，薩姆?沃爾頓將“低價銷售、保證滿意”作爲企業的經營宗旨，並將這條原則寫在wal-mart的招牌兩邊。薩姆認爲，低價銷售代表着零售業未來發展的方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。這是沃爾—瑪特在零售業高超中戰勝強大競爭對手，迅速脫穎而出的另一重要原因。

在沃爾—瑪特的經營中，薩姆堅持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低費用結構、低價格、讓利給消費者的經營思想。爲了實現這一經營思想，薩姆付出了艱辛的努力。在創業之初缺少資金的情況下，薩姆帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡己所能降低費用，爲實行真正的折價銷售奠定成本基礎。薩姆將沃爾—瑪特的目標利潤定在30，現在則進一步降到22，而其他競爭對手仍維持45的利潤。他們不願把一件原賣8美元的罩衫賣到5美元，但沃爾—瑪特就這樣做了。這就爲薩媽爭取了大批的顧客。

另外，薩姆在1983年又開辦了薩姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會資格，以批發價格獲得大批高質量商品。可以說，薩姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅爲5—7，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加。目前，薩姆俱樂部的銷售額已達100億美元，擁有217家分店和巨大的發展潛力。

當然，薩姆的最低價原則並不意味着商品質量或服務上存在任何偷工減料的情況。薩姆對其員工的滿意服務極爲自豪：“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。”他認爲顧客應當從沃爾—瑪特獲得低價高質的服務，這是沃爾—瑪特創立與發展之本。

薩姆堅持“低價銷售，保證滿意”作爲沃爾—瑪特的經營宗旨，面要做到低價，就必須降低成本。當時，多數折價商的貨源完全來自中間商、批發商或分銷商，他們要從中收取15的佣金。薩姆繞開這些中間商，直接從工廠進貨，大大減少了進貨的中間環節，將價格壓至最低。同時，在商品採購中，薩姆放棄系列化的原則，僅採購幾個優質品牌。因爲他發現，一個商店80的銷售額通常是由20的商品創造的，薩姆稱之爲“80/20原則”。這一原則的實施不僅有利於價格折扣，而且降低了管理難度。

薩姆實行進銷分離的體制，實行“統一定貨、統一分配”的分銷方式，由總部負責所有分店商品的統一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區域，薩姆設立了20多個分銷中心，他們離所服務的商店的距離以一天的路爲限。同時，薩姆又建立起自己的車隊，購買了6000多輛卡車。現在，沃爾—瑪特商店中85以上的貨物都是由公司的分銷中心供應的，而其競爭對手僅能達到50~60的水平，這樣，沃爾—瑪特分店從計算機上開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。後來，薩姆又對分銷系統做了一些改進，培養分銷中心按分店要求調整進貨的能力，因爲每天送貨並不適合所有的分店。他制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇，另外還有一種加急運送方案，根據這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。薩姆的這一分銷系統不僅實現了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾—瑪特的進貨成本。沃爾—瑪特商品運往商店的成本不到3，而其競爭者則需要4.5～5。顯而易見，如果沃爾—瑪特以競爭者同樣的價格出售同樣的產品，就能獲得比競爭者多2.5的利潤。這就保證了沃爾—瑪特能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤。可以說，薩姆的分銷系統中所實現的效率與規模是它最大的競爭優勢之一。

薩姆積極採用先進的信息技術爲其高效的分銷系統提供保證，他將電腦用於分銷系統和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發貨中心及1000多家商店相連。通過商店付款櫃檯掃描器售出的每一件商品，都會自動記入電腦。當某一商品數量降低到一定程度時，電腦就會發出信號，向總部要求進貨。總部安排貨源後，將貨物送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發送時間和路線。這一高效的自動化控制使公(更多請關注)司能夠全面掌握銷售情況，合理安排進貨結構，及時補充庫存的不足，降低存貨成本，大大減少了資金成本和庫存費用。

薩姆還在沃爾—瑪特建立了一個衛星交互式通訊系統。憑藉該系統，能與所有的商店的分銷系統進行通訊。如果有什麼重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統交流，薩姆就會走進他的演播室並打開衛星傳輸設備，把消息送到那裏。這一系統用掉了薩姆7億美元，是世界上最大的民用數據庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。薩姆認爲衛星系統的建立是完全值得的，“它成爲我們的另一項重要競爭”。

（二）提出“員工是合夥人”的企業口號

薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及爲整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾—瑪特的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾—瑪特向前發展。

薩姆將“員工是合夥人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、僱員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾—瑪特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃瑪特股票方式。僱員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15的價格購買股票，現在，沃爾—瑪特已有80以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾—瑪特公司的股票，而其他的20員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾—瑪特的損耗率降至零售業平均水平的一半。

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第二篇：論企業文化構建中的非正式組織

論企業文化構建中的非正式組織

在現代企業管理中,企業決策的每一個程序,幾乎都離不開對信息的傳播。這些信息的傳播,主要依靠正式組織和非正式組織兩個渠道。前者是建制型的,主要傳遞正式信息,即官方信息;後者是非建制型的,主要傳遞非正式的文化信息。非正式組織在企業文化理論中,是與非正式信息聯繫在一起的,是指非建制型的信息傳播渠道。企業中非正式組織的存在,是與人們在社會中的多種角色密切相關的。從一個特定的企業來看,每一個人都只能在特定的崗位上扮演特定的角色。但是,幾乎所有的人都在同時扮演着其他的一個或幾個角色,這些形形色色的角色在企業正式組織之外,構成了一個隱形的聯合體,成爲企業中的“人際潛流”,影響着企業的各種決策和協調。管理者應有效地掌握住非正式組織的積極作用,使其爲企業發展所用

第三篇：軟實力在企業文化構建中的作用

軟實力在企業管理文化構建中的作用

學生姓名：指導老師：

隨着我國社會主義市場化改革力度不斷加深，企業也越來越廣泛存在。但是目前，除國家的支柱產業下的企業外，我國企業平均壽命只有三年左右，之後要麼解散、要麼長期停滯不前。除“格力”、“海爾”等強勢的企業外，很少有企業能長爲“長青樹”。這裏面有太多的例子，如珠海巨人集團、三鹿集團、中式快餐第一人、廣東太陽神集團??都近乎曇花一現，一個個輝煌地屹立，繼而又一個個悲壯地消逝。

一、企業軟實力的缺失

（一）我國企業生存現狀

國內企業大都還處在發芽和開花成長階段，企業面臨的主要任務是在市場中站住腳，再向前發展，在市場轉型期，行業環境隨時會風雲突變，市場競爭越來越激烈，這很大程度上決定了企業只注重眼前利益的經營現狀，很難從長遠的角度分析並解決競爭力的深層問題，隨着企業規模的成長，缺陷會成倍的放大，必然會給企業的經營帶來重重困難，有的企業經營者對市場發展方向判斷準確，但由於企業的突發事件的應對處理機制不足以應對，當發現有很多想法與實際有差距時，手足無措，不能及時有效的解決問題，從而對企業的發展產生消極影響。另外，企業在員工培訓上流於形式，只喊口號，並未對未來形勢和工作轉變有實質上的認識。當企業規模做大一之後，一些員工思想上感到不適應，工作上比較茫然，執行力度就大打折扣，競爭力在這種“外強中乾”的企業現狀下大大減弱，這就是我們經常所說的“做大而沒做強”。

而在一些“做大做強”的企業經營模式中，還是更關注的是企業的資金規模，生產量、掌握的核心技術和服務硬性的資源實力來擴大市場份額。競爭手段還是比較單一，依賴於傳統的營銷模式。

（二）對企業現狀的一些思考

企業“短命”這裏面必然有市場淘汰和自身經營方針錯誤的因素，但是一個值得引起重視的方面就是大多企業內部外部沒有形成與企業各個設備、管理的進度相適應的企業文化理念和企業文化氛圍等軟的實力，基本上都屬於形式上建立了一套象徵自身的建築、目標、理念、宗旨，沒有深入挖掘內涵。許多企業在高速成長、擴張的途中一定程度上只看到眼前利益，從而容易模糊或者改變自己的初衷。結果可想而知，管理方針不穩定，員工惶惶然，社會影響力減弱，這些存在的導致企業競爭力下降的問題像是捉迷藏的高手一樣確實存在，讓企業管理層們困擾不已，管理者一如既往地按照如同我們所學的企業經營的利潤模式進行操作，藉助市場需求爲依據來經營發展，最終仍然不可避免地“慢性死亡”。

從文化的角度思考此類現象，我覺得企業領導層沒有樹立一個讓企業全體人員都認同並遵循的正確的核心價值觀，沒有形成一個比較系統的經營理念、管理文化風貌，這樣，公司很容易產生“消極情緒”，企業要保持持久競爭力需要重視企業的“精神”、樹立企業“個性”。

二、軟實力的淵源

（一）軟實力的概念

軟實力（softpower），又譯爲軟權力，由美國哈佛大學教授約瑟夫·奈首創，即

“軟實力是一種能力，它能通過吸引力而不是與資源相關的實力達到目的，是一國綜合

實力中除傳統的、基於軍事和經濟實力等之外的另一組成部分”。

國家軟實力主要指代國際公衆對一個國家的意識形態和政治模式價值觀、民族文

化、國家形象的認同度和吸引力和國家在國際關係博弈、執行的能力。是綜合國力的重

要組成部分，它深刻地影響着社會公衆輿論，繼而反饋出國家形象。

（二）軟實力與硬實力的區別

與軟實力相對應，硬實力是指通過自身資源相關的實力來影響別人從而達到自身預

期目的的能力。諸如經濟實力和軍事實力等那樣的掌握資源控制優勢相關的“硬性命令

式實力”，而軟實力則是指通過號召力、價值觀導向能力等手段，讓目標羣體自願追求

你所要達既定到目的的能力。

軟實力與硬實力相互間的作用可以大致分爲以下三方面：

1、硬實力是軟實力發揮的強有力的後盾。

硬實力是軟實力發展的基礎。如果沒有強大的硬實力，它所依附的軟實力就沒有自

身那樣強大的效果。印度的古代文明的傳承文化藝術是獨特的，但缺乏強大的經濟力量、

國民實力，所以軟實力無從談起，它的國際影響始終難以擴大，與之相反，美國的年輕

文化日益風靡全球。

2、二者是相互促進、相互制約的。

通常，硬實力是軟實力的所依附的實實在在的資源，而軟實力則是硬實力發揮自己

效果所達不到的擴展。有強大物質資源作後盾，建設先進的管理文化，才能爲軟實力的

發展提供舞臺。同時，軟實力的發揮的作用又可以彌補硬實力固有的缺陷，爲硬實力的

再提升發揮了積極的作用。

但是濫用硬實力，軟實力就必然會受到損害。比如，美國的橫行和反美的情緒蔓延。

當軟實力不能隨硬實力同步發展時，它就會起消極作用。中國歷史上游牧民族統治中原

後，政治制度、文化都在很大程度上漢化。

（三）國內企業軟實力研究現狀

約瑟夫·奈提出“軟實力”理論的初衷是闡述其在一國在國際關係中的影響世界的程

度，軟實力理論提出後，中外學者又將該理論應用擴展到區域軟實力、企業軟實力、個

人軟實力等領域，原中國入世談判代表龍永圖也提出“軟實力決定競爭力”的觀點來警

醒各界。多家期刊在軟實力的發表幅度上也有較大的增長，在《企業軟實力網》官網中，

已經讓這一無形的實力漸漸量化，建立測評軟實力標準，並進入實施試驗中。中國還專

門成立了軟實力研究院，對這方面進行深入研究。衆多企業也在構建自己企業文化的途

中思考和引用軟實力。

三、讓企業文化發揮軟實力

（一）企業軟實力發揮的典型案例

惠普電腦公司如今是世界上個人電腦製造與銷售的巨頭，同時有着一流的售後服務

管理，之所以有如今的成就， “惠普之道”的幾個核心價值觀功不可沒，他是每個人

做人做事做員工的標杆，公司的每個員工都倒背如流。同時，在惠普公司規模迅速擴張

的中，管理部門制定出一套企業目標，他和企業的走動式管理、開放式管理一道，成爲

惠普強效的管理模式和經營策略。

沃爾瑪超市是世界上最大的連鎖超市。它的年銷售額居然基本上等於美國所有百貨

公司的總和，並且還以令人驚訝的速度增長中，沃爾瑪經營的商品品種足夠豐富，家庭

所需要的日常用品都可以直接在這裏購買到。每個人可以花盡量少的時間和路程買到自

己所需要的東西，而且價格最便宜。被人們稱爲“家庭一次購物”。

超市沃爾瑪的利潤能做的如此巨大，固然與一流的物流配送和庫存管理系統分不

開，但是沃爾瑪一貫堅持“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，一貫堅持“服務勝人一籌”

的原則，實現價格最便宜，服務最一流，爲顧客創造價值的同時自己也得到了巨大收益。

（二）軟實力提升企業文化的必要性分析

在管理學普遍實施應用的現代，新進入行業的對手們擁有財力就會佔有傳統的有

形資源，這就使得企業的市場博弈中需要向更高的層次——塑造無形資源提升。隨着企

業競爭的戰略思維從原先打擊對手來搶佔市場份額逐漸轉向了參與者各方利益都得到

一定程度滿足的“多贏”。企業越來越需要以建立自己獨特的文化風格、吸引力和關注

度等新的元素來武裝自己。

在經濟全球化的浪潮下，企業的資源配置比例不斷變化，品牌、文化等“軟”資

源被不斷地滲透入，日益成爲競爭的重要戰略性資源。新的戰略性無形資源的開發，能

夠幫助企業獲得利益相關者的認同。企業在經歷了質量、價格的競爭後，基本上都形成

了過硬的產品質量和完善的銷售服務後，又進一步深入了品牌、聲譽和人性化設計方面

的競爭階段和競爭實力，企業的經營觀念也從強調設備等固定資產、現金流等流動資產

等有形資源爭奪的能力逐漸向品牌、文化具有強大社會影響力的無形資源塑造的能力轉

變。

（三）軟實力的構建方案

企業軟實力是一個模糊的概念，它包含除了資金直接能獲得的資產外的大部分對企

業有利的因素，而這些有利的因素不能在賬面顯示出來，屬於無形的東西。構建企業軟

實力，塑造企業的性格，纔有可能保持企業在紛雜的市場環境中保持持久競爭力，甚至

進一步的脫穎而出。

關於軟實力的論述和一些個人簡單的構建想法，我將把企業軟實力的構建從企業形

象、企業核心價值觀、管理文化等三個方面展開。

1、企業形象建設。

形象是外在的，企業具有什麼形象，可以給員工、社會公衆直觀的感受，所以形象

的建設先從表面做起。首先，在公司內部營造給員工以良好的工作氛圍，讓員工樂意在

這裏生活。其次，分清環節責任，不能在出現問題的時候沒人承擔解決方案和後果。這

樣，企業在內部員工面前就會有一個好的形象口碑，促使員工更加積極努力、心甘情願

的工作。同時，也有利於企業員工對外傳播在企業感覺，可以給企業樹立好的口碑，吸

納潛在人才。

對社會公衆樹立形象方面，主要考慮的是品牌的建立與推廣和對社會的積極作用。

品牌的樹立。企業在競爭中樹立品牌，就要有區別與同行的標誌。然後推廣提升企

業的知名度，做廣告，搞宣傳，最起碼讓社會公衆瞭解企業的主要產品種類，產品特徵，

質量問題，售後承諾或服務業的服務水平、工作宗旨。比如，讓我們最耳熟能詳甚至有

點煩的“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”直接讓我們瞭解企業產品的用途的定位。

然後給大衆的影響就是在送禮的時候想起這句廣告語，考慮是不是要送貴重的“腦白金”

產品。企業也從而藉助於這種模式創造市場。

對社會發揮積極作用。創造就業率，讓更多的待業者和失業者有工作可做，這就幫

政府解決了一些社會問題。這個方面富士康是個較爲積極的典型，他的製造鏈吸納了衆

多的人，而且工資待遇方面也不錯，除去“跳樓事件”外，富士康的形象和口碑還不錯。

節能減排，綠色生產。隨着環境污染的加重和綠色口號的盛行，企業在生產同時

要注意環境和能耗問題，更新機器設備降低能耗，在生產的同時考慮產生的污染的處理

措施，落實並實施。

對社會的慈善捐助。對福利院、孤兒院等慈善機構捐助，另外，對社會出現的災

害捐助也是非常有效的措施。在玉樹地震後的慈善愛心捐助晚會上，國內品牌企業王老

吉直接捐出一個億，引起廣泛關注，在樹立了良好的口碑同時，王老吉在各大城市的銷

量猛增，最終實現了雙贏。

2、核心價值觀建設。核心價值觀一般是企業的“座右銘”， 是企業的引導員工做

人的價值標杆和做事的行爲準則，它能激發員工的工作積極性和創造激情，增強團體合

作效果，共同面對競爭，從而讓企業綜合實力長足發展。

注重樹立企業核心價值觀。一個人做事，他的標準是他心中的價值觀，一個企業經

營取向，也必須有他的是非標準，什麼是值得去做，什麼應該去做，什麼絕對不能染指。

這些都要企業的創立者或者高層挖掘企業自身的文化特徵結合企業特定的外部環境和

內部條件出發，把行業共性和個性有機地結合起來，考慮企業優良傳統和經營風格等實

際情況來提出，注重代表董事會、經營者和全體員工的思想觀念和價值取向，內容簡明

扼要，目標要明顯表露出來。核心價值觀應貫穿於自主創新、質量把關、策略營銷、服

務方式等方面，努力營造能夠讓消費者長久認可的環境。比如國內電器行業知名企業格

力電器的價值觀的核心“打造核心科技”簡短而明晰，讓我們看到一個自己研發掌握核

心技術的價值觀，這個價值觀也在格力出資幾十億建立技術研發大樓中體現出來。

在建立了核心價值觀以後，要借鑑成功企業的經驗，精心培育、推廣，維護和昇華

核心價值觀並在員工中得到認同執行，使之長久發揮引導作用。

3、管理文化的建設概要。

管理文化內容豐富，涵蓋了軟實力的大部分，具體內容和軟實力的測評標準參見附

錄，現在我從以下幾個方面做簡單闡述。

管理文化的風格很大程度上取決於企業的領導層的管理倫理，也就是領導者的風格

基本上就是企業所具有的風格習慣。所以在管理文化樹立中要強化的領導作用與責任。

電視劇《亮劍》中的李雲龍討論帶兵打仗時經常喊出的一句話就是“兵熊熊一個，將熊

熊一窩”，而他也是這句話最反面典型的例子。在建設與企業行業、規模、發展情況相

適應的管理文化過程中，領導起一個關鍵作用。管理文化樹立過程中，領導必須高度重

視，認真規劃、貫穿執行力度，纔可能會獲得實際效果。

管理文化要“以人爲本”。企業高層要本着企業的發展靠全體員工的共同努力來完

成的思想，增強員工的主人翁感，尊重員工，設身處地爲員工着想，讓更多的員工參與

到企業決策中來，給員工“在這裏工作能發揮我的作用，實現我的個人價值”的感覺才

能激發員工的熱情去創造去工作，形成良好的工作氛圍。

最後，執行力度是管理文化的實施重心。在企業經營中要以客觀事實爲基礎，強化

責任關係，把工作的任務貫徹落實到實處，做到“知行合一”。

軟實力的構建需要長期應用實施的沉澱才能發揮出顯而易見的作用，而不像硬件設

施那樣通過交易或注入大量資金直接提升的。

四、結束語

軟實力相對於企業是一個新的概念，並且是一個無形的東西，不容易量化或者界定，

我用了很多闡述也不能把它轉化爲大家都能看得見、聽的懂、一目瞭然的東西。所以在

提到軟實力的同時它也在某個程度上代表着企業文化，代表着員工共同的精神觀念、風

格、心理、習慣等的總和，並且在這些準則引導下的企業運作方式和企業員工羣體觀念。

構建企業軟實力，對企業的管理文化有直接的提升和延伸作用，豐富企業的文化內

涵，樹立良好的形象，直接指引企業以自身的正確的價值觀正當競爭，誠信爲本，保持

企業核心競爭力，做到長久的發展。

未來的競爭中，企業軟實力將會是企業的“精神”、競爭的核心，是企業長久發展

的關鍵。

參考文獻

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【5】鄧正紅，企業軟實力六種模式[j] ，企業家信息 2014年10期；

致謝

在指導老師的不厭其煩的提出修改意見下，在我這幾個月的查閱書寫和

修改下，我的論文終於接近尾聲了，我心裏充滿感激，在這裏，我要誠懇

地說一聲謝謝。

首先，我要謝謝我的指導老師樑秋燕老師，幫我理清思緒，論文才得

以繼續和完成。其次，感謝爲本論文提供素材的期刊和書籍，謝謝他們的

作者。

最後，感謝一路走來的認識的老師和同學們，你們陪伴我成長，度過

了難忘的四年大學生活，謝謝你們！

第四篇：構建有特色的企業文化的思考

關於構建有特色的企業文化的思考與對策 一個企業要想能夠長期穩定地發展，就需要具備強大的核心競爭力。我們企業作爲一個剛剛起步的中小型現代物流企業，核心競爭力離不開企業文化的發展，因此，構建具有企業特色的企業文化迫在眉睫。

企業文化實際上是對企業的一種理解和詮釋，它是企業在長期經營過程中逐步形成與發展的、帶有企業獨有特徵的價值觀念和思維方式以及其外化的企業行爲規範的有機統一。對於我們企業來說，儘管企業文化不會影響到企業的有形資源，卻會對有形資源的利用方式產生重大的影響，而這種影響就是通過企業文化對員工的價值取向和行爲方式施加強有力的導向和支配作用產生的。

作爲一個向現代化物流轉型的傳統交通運輸企業，我們公司的企業文化事業進展的還不是很成熟，很多細節方面有待加強。作爲一名辦公室管理人員，我對構建我們公司的特色企業文化有以下建議。

一、 我們企業要注重團隊精神的重要價值和巨大作用

俗話說，人心齊，泰山移，指的就是團隊精神的重要性，所謂團隊精神就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就，核心是協同合作，團隊精神的最高境界是全體員工的向心力、凝聚力、戰鬥力。我們企業的領導要採取民主的方式，讓員工敢於表達自己的意見，積極參與組織的決策，並建立良好的信息溝通渠道，讓員工有地方、有時間、有機會向領導反映問題，互通信息，增強團隊的合作意識，從而高效地解決問題。當然，我們企業也要引導員工積極參與到各種文化活動中去，以此來營造良好的文化氛圍，促進企業健康發展， 1

這就是一種凝聚力的體現，更是團隊精神的最高境界。

二、 我們企業要堅持以人爲本的理念，加強員工的隊伍建設

我們物流企業是始終站在服務社會的最前沿的，員工的整體素質是企業的外在形象，因此提升隊伍綜合素質勢在必行。一方面，要加強員工隊伍的政治素質建設，在工作中積極樹立先進典型進行表彰，大力弘揚“自信自強、奮鬥奮進、求實創新”的鹽道物流進取精神，以激發員工的工作熱情和提高員工的思想政治素質。另一方面，要加強員工隊伍的文明素質建設，以品行素養促進企業的和諧發展，這就要求我們企業必須形成一套核心的價值觀，培養員工的服務意識，深化文化建設，引導員工踐行正確的企業價值取向，從而增強員工對企業的歸屬感和向心力，實現和諧發展。

三、 我們要積極創建學習型企業，併成立企業文化項目小組

在構建有特色的企業文化的過程中，必要的教育培訓是萬萬不可少的。創建學習型企業，我們企業應該多舉行各種培訓，邊學習邊工作，多幹事，多鑽研，多出成績，不斷磨練和提高，人盡其才，各展所能，培養大量德才兼備的優秀員工，在企業中營造濃厚的學習氛圍，努力建設出一支創新能力強、事業心強的核心團隊。在培訓取得效果達成共識後可以成立企業文化建設項目小組，以此來負責往後企業文化工作實施的具體事宜，並做好宣傳工作，確保企業的文化事業能夠開展地井然有序。

大多數物質資源都是會枯竭的，但惟有文化生生不息，因此，企業文化是一種無形的生產力，更是一種無形的資產和財富，它具有一種強大的力量，指引我們企業走向成功。對於我們江蘇鹽道物流股份有限公司來說，重組後的新公司剛剛起步，要在思想上充分重視企業文化，做到企業和企 2

業文化同步進行，以此來互相協調，互相補充、互相促進，努力建設出一套優秀的企業文化來。所以，在當今競爭日趨激烈的時代，企業文化要想更加成熟，就需要我們企業不斷的總結經驗，發現問題，分析問題，解決問題，一步步的地完善企業文化，使之邁向成熟階段，最終提高我們企業的市場競爭力，實現企業的宏偉目標！

第五篇：論構建全覆蓋社保體系的思路和對策

論構建“全覆蓋”社保體系的思路對策

市委三屆七次全會專題研究部署瞭解決全市羣衆關心的十大民生工程，其中構建全覆蓋社會保障體系是最重要的民生工程之一。筆者認爲，加速推進這項工程，取得讓人民羣衆滿意的實際效果，必須正確分析當前在推進過程中存在的問題，並着重從創新完善體制機制，強化服務管理，拓寬保障渠道等方面入手，真正搭建起“無障礙”民生平臺。 找準“癥結”：破解瓶頸制約，實現城鄉居民社會保障“零障礙”

近年來，全市社會保障工作取得了明顯成效，民生問題得到了有效改善，但在現行的社會保障體系建設中仍存在一些制約因素：

社會保障城鄉發展不均衡。一是制度建設不均衡。目前我市面向城鎮居民的基本養老保險、失業保險、醫療保險、低保等制度建設日趨完善。與此相對應的農村居民社會保障制度卻發展滯後，少數農村居民的社會保障制度還處在試點階段。二是執行標準不均衡。農村低保的保障標準比城鎮低保標準低，農村特困戶救助標準低於城市低保標準。三是參保人數不均衡。據調查顯示，目前多數區縣農村低保參保人數僅佔本地農業總人口的10%左右，且保障項目不均衡，農村社會保障項目少且保障水平低。農村醫療救助、教育救助、住房救助等保障項目沒有全面推開，農村養老保險發展緩慢。

社會保障覆蓋面不廣，特別是農村的實際覆蓋率較低。多數區縣農村低保“應保但未盡保”。納入農村低保對象大部分屬農村絕對貧困人口，還有部分相對貧困人口、生活困難的外來民工以及城鎮的靈活就業人員、城鎮非就業人口、城鎮無工作人員等均未納入社會保障覆蓋範圍之內。

社會保障制度不完善。一是農村社會保障制度存在一些不足。如農民工養老保險制度不完善，城鄉一體化醫療保險體系存在差距，農村工傷和大病醫療保險制度尚不健全等。二是保障制度設計統籌規劃不夠，缺少保障項目具體目標的設定以及長期規劃。三是保障制度激勵措施不健全。現行社會保障制度的吸引力不大，如現行社會保障制度對於靈活就業人員，僱主和僱員本人蔘加社會保險都缺乏吸引力。農村新型合作醫療制度存在保障功能扭曲現象，多數貧困農民由於交不起入院費，就“小病不醫，大病不住院”，嚴重挫傷了農民對新農合醫療保障的積極性。

社會保障籌資渠道不暢。籌資的形式不多，強制措施不力。特別是試點的農村社會養老保險的資金目前主要靠農民自繳，政府實質性補助不多，部分農民因繳不起保險費，乾脆就不繳，大大影響了參保積極性。部分企業把爲員工參保視爲“掏自己的錢，辦別人的事”，千方百計阻礙和拖延給員工參加養老、失業、醫療保險，政府相關部門對此採取的強制繳納措施不夠。

社會保障項目統籌不足。現行的社會保障項目分散於社保、民政、衛生以及有關部門和團體組織，各部門各管一塊，沒形成統一的政策協調機制，如民政部門管社會保障，衛生部門管農村合作醫療，勞動部門管農村養老保險，這種條塊分割的現實造成了政策、協調、資源共享等諸方面的矛盾，不利於社會保障資金的“打捆”使用和體系建設的統籌推進。

針對上述制約因素，只有對“症”下藥，掃清“障礙”，纔能有效推進社會保障體系全覆蓋建設。

突出重點：不斷完善機制，實現城鄉居民社會保障“全覆蓋”

縮小城鄉差距，構建社會保障均衡發展機制。以“城鄉保障均衡化”爲目標，按照“城鄉統籌、制度一體、標準一致”的原則，通盤規劃城鄉社會保障體系建設。使社會保障項目、資金管理、體制機制基本一致，特別是城鎮居民與農村居民在基本養老、醫療、最低生活保障等方面的標準和待遇要保持相對一致，有效縮小城鄉差距。

擴大社保覆蓋面，構建社會保障全方位推進機制。打破城鄉分割壁壘，把“讓更多的人享有社會保障”作爲推進社會保障事業發展的優先目標。當前主要是根據所有制結構調整和就業形式變化的需要，重點將混合所有制、非公有制經濟組織從業人員、靈活就業人員和農民工納入社會保障，同時關注失地農民、農民工、殘疾人特殊困難羣體的社會保障，逐步將範圍擴大到所有與用人單位建立勞動關係的勞動者，包括靈活就業的勞動者、自我僱傭者和自我服務者。

創新完善制度，構建多層次社會保障體系。加強社會保障制度的總體規劃和制度設計，建立統一的社會保障制度體系和管理體系。一是建立完善新型養老保險體系。新建農村五保戶、農村退役士兵、被徵地農轉非人員等養老保險體系；整合城鄉居民社會醫療保障制度，探索土地流轉換社保、農民意外傷害保障、城鄉居民生育保障等新機制，尤其要加強“打工妹”、非正規就業農民的生育保障；加快發展補充性保險，鼓勵發展職業年金、補充醫療保險、商業保險和互助合作型保險。二是建立覆蓋城鄉的綜合救助體系。低保實行應保盡保，建立醫療、教育、就業救助制度、臨時救助制度，流浪乞討人員救助制度、法律援助制度等。三是建立完善新型社會福利體系。完善“五保”供養制度，實現孤兒單項救助向綜合性救助轉變，逐步建立適度普惠型兒童福利制度；完善農村殘疾人保障、康復、就業服務等福利制度；健全以公租房、廉租房制度爲重點、多渠道解決城市低收入家庭住房困難的政策體系，鼓勵社會力量和民間資本參與社會福利事業。

整合各類資源，構建社會保障暢通運行機制。通過整合資源，使社會保障向統一、歸口、綜合的模式轉變，真正形成“政府主導、民政主管、部門協作、社會參與”的社會保障大格局。將原來分散在民政、財政、衛生、教育、勞動、殘聯、計生等各個部門的保障資金納入統一預算、統一安排，打破多頭管理、條塊分割局面，最大限度地提高社會保障資金的使用效率，實現社會保障效能的最大化。

強化保障：注重服務管理，實現城鄉居民社會保障“大提升”

強化組織領導。成立協調領導小組，建立議事協調製度，打破部門分割，加強社保體系建設領導。使各項保障項目之間政策相同、目標一致、運作協同，有效做好城鄉居民社會保障，促進經濟社會和諧發展。

強化配套改革。深化戶籍改革，逐步建立城鄉一體化的戶籍登記制度，消除城鄉居民待遇差別；深化城鄉就業再就業改革，統一城鄉就業政策；深化完善徵地制度改革，逐步提高被徵地農民安置補償標準；健全公共衛生服務體系，提高醫療保障服務水平。

強化利益協調。通過勞動、工資改革及完善市場經濟協調製度，保證城鄉居民機會平等，實現合理初次分配；通過完善稅收、金融方面的協調製度，調節不同社會階層之間的收入，逐步縮小貧富差距；通過健全完善社會保險、社會救助、社會福利、慈善事業等協調製度，切實解決好失業、醫療和養老等方面存在的問題，保證保障性收入的分配到位。

強化服務管理。加強服務網絡平臺建設, 實行信息化、數字化管理，開闢城鄉統一的社會保障服務網絡渠道，及時、準確地彙集城鄉各類困難羣衆的信息；對社會保障的五個險種實行全國聯網，實行“一卡通”。打破地區利益格局，取消繳費和待遇上的地區差別，在全市範圍統一制定收繳比例，保證社會保險關係無障礙轉移，實現保障管理服務的規範化、制度化、便民化。

強化法制保障。現行的社會保障法律體系與市場經濟發展的要求還存在一定不足，一定程度制約了社會保障工作的加速推進。要加強社會保障相關立法、完善相關法律法規、加大執法檢查力度，逐步建立起功能齊全、運行良好的城鄉一體化社會保障法規體系。