國有企業黨委書記在2021年上半年度工作會議上的講話

國有企業黨委書記在2021年上半年度工作會議上的講話

同志們：

剛剛，各部門分別就上半年重點工作推進情況作了彙報，並根據發展實際，明確了下半年的主要任務和具體舉措。去年以來，大家都很努力、很有幹勁，從半年度工作述職、從今天的工作彙報，都能看得出來，各項工作穩中有進、重點任務推進有力，有些工作還幹出了特色、創出了亮點，成績的取得來之不易，是公司在座各位帶頭奮進、全體員工紮實苦幹的成果。藉此機會，我代表公司黨委班子和經營班子，對大家的奮鬥、拼搏、勤勞、實幹表示崇高的敬意！

剛纔，XX同志對下半年的重點工作作了部署，我完全同意，請各部門按照要求抓好落實。去年以來，我們明確了在“十四五”期間的工作任務是：全面落實“主業升級、產業轉型、系統改革、風險防範、特色黨建”五大任務。主業升級、產業轉型、風險防範和特色黨建，都好理解，我這裏不再解釋。今天，我想跟大家講講系統改革的問題。

這裏涉及兩個問題，一個是爲什麼叫系統改革？一個是怎麼樣開展系統改革？

第一個問題，爲什麼叫系統改革？因爲改革是一個系統性工程，不是孤立的。舉個例子，比如我們對公司的薪酬制度進行改革。那麼薪酬制度就涉及到中層幹部、基層員工等各個層面，同時又涉及行政部門、業務部門等多個部門。此外，要對薪酬制度進行改革，首先，你必須有一套考覈體系吧。考覈體系怎麼來？那你得有一套評價體系吧？怎麼進行評價？那就需要有一套價值導向體系。比如我們的基本價值導向體系是“有爲者有位，實幹者實惠”。如何體現“有爲者有位”？所以我們對組織架構、選人用人都進行了改革，比如我們在幹部任期上，打破幹部終身制，實行幹部任期制，在幹部任免上，開展公平競聘；如何體現“實幹者實惠”？我們提出“多勞多得、按勞計酬”薪酬理念，以計量的方式開展績效考覈。所以，改革是一個系統性工程。

下面，我重點講講怎麼樣開展系統性改革的問題。

我們都知道，經濟的波動，企業的盛衰，是一種常態、一種規律。一家企業能長時間，幾十年、幾百年存活下來，就非常難得，甚至是稀缺。爲什麼呢？因爲能穿越多個經濟波動週期的企業少之又少。這個經濟週期的時間不一定，俄國經濟學家康德拉季耶夫經過研究認爲，這個週期一般爲60年，分爲回升、繁榮、衰退、蕭條四個時期。這個週期就叫康德拉季耶夫週期，把各個經濟週期連接起來，就會形成一個波浪線，這就是著名的“康波”。解釋了康波，我們就會知道，中國企業與企業家是幸運的，中國改革開放四十年來，經濟都處於高速增長中，這是因爲這一時期，全球經濟剛好處於回升、繁榮期。同時，一方面因爲中國經濟的宏觀調控作用，另一方面因爲中國改革開放和加入WTO的時間節點，剛好避開了1979-1982，1990-1992以及1997-1998的三次全球經濟危機。所以說，中國企業從來沒經歷過真正的經濟危機或衰退，中國企業習慣了在順風順水中抓機會、追風口、趕浪頭，獲得快速發展。2008年的全球經濟危機，中國受到影響，股市一直到現在還未能恢復元氣。去年以及今年，受疫情影響，全球經濟危機爆發的可能性越來越大，經濟下行趨勢明顯。最近股市也是一片慘淡，很多企業可能會熬不過這一波經濟危機的冬天。

縱觀全球世界級企業或隱形冠軍的發展史，每一個優秀企業都經歷了至少兩次以上的經濟週期的生存考驗，只有經歷數次經濟週期的摔打，具備穿越經濟週期的能力，持續活下來的企業纔是真正的可持續發展的好企業。那麼如何讓一個企業可持續發展，或者簡單地說，如何讓一個企業活得更久、活得更好？那就要進行系統性改革，通過系統性改革去蕪存菁，創新補闕，讓企業持續煥發生機。

一、系統改革要樹立長期價值觀念。

所謂長期價值，就是確立宏大而長遠的目標追求，長時間爲之奮鬥，心無旁騖，以足夠的耐心和定力，長期堅持做好心中認定的大事或事業。簡單點說，就是不要只看到眼前利益，把身子站高了，把眼光放遠了。今天，我們爲什麼要倡導長期價值主義？

從宏觀上看，中國已成爲全球第二大經濟體。但單一的以GDP爲核心的短期政績價值導向，快速致富的社會文化氛圍，在引領了中國經濟高速發展的同時，也帶來了對環境的破壞，資源的粗放式投入與浪費；單一的對物質財富增長的追求，導致了貧富差距的拉大，社會矛盾的激化。顯然，這種經濟發展方式難以持續。因此，國家提出了“高質量發展”。高質量發展，不僅僅是從量到質的進化，同時也是經濟增速放緩的變化，都體現了長期價值的思想。以高質量發展引領中國經濟轉換髮展動能，以創新與人才驅動中國經濟走出追求短期GDP規模發展的陷阱，目的是應對當前的經濟波動週期。

從微觀角度看，中國企業發展到今天，要適應複雜多變的不確定環境，要提升抗經濟週期的生存能力，要抓住數字化與智能化時代的戰略新機遇，企業必須迴歸初心，迴歸價值觀，必須進行認知與思維的革命，而其中最需要改變的地方，就是要建立長期價值思維。對企業而言，需要抓住機會、順勢而爲，但不能過度機會主義、投機主義，不能有走捷徑、掙快錢、撈浮財的思維慣性，不能走盲目多元、不專注、不聚焦的成長路徑，要捨得在人才、技術、管理這些軟實力上去做長期投入，去實現真正的長期價值。許多上市公司拿着股東的錢沒有去投產品與技術創新，而是去做房地產，去投P2P。許多企業實業本來做得很好，耐不住寂寞去玩虛的，一玩就自殘。所以，國家推進供給側結構性改革任務是“三去一降一補”：去產能、去庫存、去槓桿、降成本、補短板；在深化國有企業改革當中，提出“堅持聚焦主業，大力培育和發展戰略性新興產業，嚴格控制非主業投資，遵循價值創造理念”。

企業的長期價值不是一句口號、一碗心靈雞湯，而是企業的一種堅定信念及腳踏實地的長期價值行動。

長期價值首先體現爲長遠的眼光與打算，人性的弱點往往表現爲只顧眼前的利益與機會，難以有長遠的打算和長期的價值追求。正如亞馬遜創始人索貝斯提出的：“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多，但如果你的目光能放到未來七年，那麼可以和你同臺競爭的人就很少了。因爲很少有公司願意做那麼長遠的打算。”

其次,長期價值體現爲遠大的目標追求，大烏龜般的堅實行動。正如華爲創始人任正非提出來的：“華爲是長遠的理想主義者，我們可以爲理想和目標‘傻投入’，我們可以拒絕短視和機會主義。華爲就是一隻大烏龜，二十多年來，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種‘風口’和投機機會所左右，迴歸商業精神的本質，以客戶爲中心，堅定信心走自己的路。”長期價值的核心是客戶價值，只有爲客戶創造長期價值，以卓越的產品與服務贏得客戶的信賴，纔有創造品牌價值的長期增長。

第三，做企業是場馬拉松，拼的是實力和耐力，一方面需要有足夠的戰略定力和耐心，另一方面要學會慢下來、沉下去。確實，我們所處的世界是一個極速變化的世界，人們習慣快速致富，打短平快，撈快錢，卻恰恰忘記了，有時財富來得快，去得也快。一個企業要做得好、做得久，不是一年兩年或者三年五年就可以的，需要有“十年磨一劍”的恆心和專注，沉下心去，埋頭苦幹，不尚虛，不逐名，低調務實，踏實耕耘，做好自己，命運才能掌握在自已手裏。

第四，自我批判與創新精神是長期價值的內在動力源泉。長期價值意味着要用很長的時間去打造核心競爭力，意味着要爲未來長期發展捨得投入，注重軟實力的打造，注重核心能力的培育。未來社會不是簡單的物聯網，而是以人爲核心，以人的價值創造爲核心的價值物聯網。在這樣一個全新時代，我們只有主動走出舒適區，才能實現變革創新成長。變革與創新是企業生存和發展的永恆主題。

二、系統改革要強化組織能力建設。

企業作爲一個組織，要實現長期價值，關鍵是要強化組織的能力建設。

強化組織能力建設，首先要講好企業文化。企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的爲全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念，是經營準則、經營作風、企業精神、道德規範、發展目標的總和。文化是企業發展之根，是企業發展之魂。正確的價值觀和理念，且能落地，企業才能行穩致遠。並且，企業文化要不斷進化，結合具體的市場和時代情境進行優化和升級。文化即團隊的方向和藍圖，是企業判斷對錯、是非曲直的核心價值觀，但當它無法進化就會成爲企業發展的“絆腳石”。文化看似很虛，卻是最大的實。文化會形成思維，思維會影響行爲，行爲決定成果。我們大家都在學黨史，我不知道你們學了黨史，有沒有一些自己的心得和體會。毛澤東同志就是一位很會進行文化引導的領袖，每一次的改革、每一次的決策，他都會用簡明扼要的口號進行概括，這些口號就是文化。比如，在闡述武裝奪取政權時，他提出“槍桿子裏出政權”；在加強黨對軍隊的領導時，提出“支部建在連上”；在闡述農村包圍城市，最後奪取全國勝利時，提出“星星之火可以燎原”，等等。通過這些口號，把思想統一起來，把力量凝聚起來，這就是文化的作用和意義，也是文化兩字的本義。我們目前對企業文化這一方面的工作抓得很不夠，下一步有必要對一些基礎的企業文化進行強化的宣傳和引導，組織部門和辦公室要好好謀劃一下。

強化組織能力建設，重點要抓好制度建設。制度是文化落地的工具，也是組織能力的根。沒有制度的企業，只能停留在人治上，就會去談人品、談感恩、談忠誠。這裏插一句，我們企業的核心價值觀是“XX、XX、XX、XX”。這裏提到的“忠誠”，不是說要忠於企業，而是要忠於崗位職責、忠於制度規範、忠於自己的內心。企業要不斷優化完善制度建設，由人治變爲法治，消除人爲因素，才能確保企業運營的有效性。制度只有在執行好時才能真正地發揮作用，只有團隊從上至下敬畏規則，企業才能走得更長遠。抓好制度的完善性和執行力，是我們接下去要做的關鍵，不要讓制度形同虛設。制度也不能跟文化分離，它必須由文化往下延伸，它自己也是文化的一部分。拿一個人來比喻的話，文化是人的精神，而制度是人的骨架。人的骨架不強，人就容易散架，而制度不強，企業就會散架。下一步，希望各部門好好梳理一下制度體系，做好制度的“立改廢”工作，制度缺失的，抓緊制定建立；不健全的，抓緊修改完善；不合時宜或者不科學的，就廢止掉，同時抓好制度的執行和落實，確保真正發揮作用。

強化組織能力建設，關鍵要倡導效率優先。效率是企業發展過程中必須關注的話題，要識別並解決磨洋工等低效現象。一般來講，企業在規模比較小的時候，往往很高效，無論是對顧客需求還是員工需求都能快速響應，因爲這個時候組織活力很強，組織的敏捷性也比較強。隨着組織規模越來越大，分工會越來越細，部門和崗位設置會越來越多，效率會越來越低。本以爲分工越細效率越高，但實際情況往往是，隨着規模發展變得越來越低效。爲什麼會這樣？關鍵是協作問題。企業的組織機構隨着分工越來越細，部門之間的協作流暢度就會大大減弱。最終內耗、扯皮和掣肘代替協作。從目前的情況看，效率優先在各部門縱向體現得已經比較明顯，但是橫向的協作協同做得還不夠。希望各個部門之間，分工不分家，圍繞同一個夢想、同一個目標，相互協作、相互補臺。另一方面，我希望各部門負責人，不要忙得團團轉，不要一味地追求眼前的高效，有時候要有點“低效時光”的存在，把這些“低效時光”用來思考企業的未來和自己的價值。作爲部門負責人，更多地應該站在公司其他部門的角度、分管領導的角度、站在企業法人的角度去思考和謀劃，這樣纔會有更多的尊重和體恤，才能在協同作戰上實現高效。

三、系統改革要圍繞員工切身利益。

我們都知道，企業與員工是一個生命共同體。企業發展了，員工才能得益；員工發揮作用了，企業才能發展。員工的發展是企業發展的前提，員工的目標與企業目標是統一的。因此，系統改革必須要圍繞員工的切身利益。

第一，改革要關注員工的發展問題。只關注企業的發展，而忽視員工發展的企業是沒有未來的。一些企業拼命地挖別的企業的人，而不去培養自己的員工，不建設自己的人才梯隊，這是典型的只關注組織的發展而不注重員工的發展。現實中那些只是一味地拼命挖人的企業，遲早會出問題，它是無法真正建設起組織能力的。企業發展的根是“人”，經營業績是“果”，組織人才是“因”。有因纔有果，不重視因哪來的果呢？在企業經營中，最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。在分析經營狀況時，我們應該把財務和人的因素都納入進來考慮，纔是真正的追本溯源，才能發現根本問題。所以，我們在改革的過程中，要更多關注員工的職業規劃、能力提升、成長空間等等方面，比如我們推動學歷提升、職業教育、幹部輪崗等等這些措施，目的就是從“因”上下功夫，在組織人才上下功夫，關心大家的職業提升，並不斷提供更好的發展平臺，讓員工的發展推動企業的發展，從而一起創造企業的未來。

第二，改革要解決員工的薪酬問題。企業與員工之間是僱用與被僱用的關係，員工能創造價值，企業就重用並給予員工合理的報酬，員工付出勞動、時間、智慧得到他該得到的，企業付出成本得到企業該得到的。如果員工覺得企業不好，完全有理由也有權利作出離職的選擇；企業覺得員工不好，也完全有理由也有權利解僱員工。企業與員工之間應該是平等的勞資關係。一個企業給員工談願景、談發展、談品牌，就是不談薪酬，這就是“耍無賴”。不讓馬兒吃草又要讓馬兒跑，不去解決員工的薪酬福利問題，只是一味地給員工“畫餅”，這是對員工的不負責任，也是對企業的不負責任。因此，我們在開展系統改革過程中，要不斷優化薪酬制度，讓創造價值的人、讓有貢獻的人獲得回報，消除平均主義和“大鍋飯”。不能讓“雷鋒”吃虧，要讓能創造價值的人獲得他應得的回報。在這個過程中，我們一定要把真正的“雷鋒”、真正的英雄選出來，獎勵好。也就是說，我們一定要把利益分配的根本原因講清楚，實現對人的價值的肯定和企業所賦予的榮譽感。最終，通過物質的激勵和心靈的獎賞，強化奮鬥者的奮鬥行爲，而不是純粹讓人掉進錢眼裏，陷入“人爲財死，鳥爲食亡”的庸俗感當中。當員工能夠自發地做“大家看不見但默默付出”的雷鋒，而不僅僅是因爲向“錢”看，纔是企業形成一個良性的價值循環。我們公司，基層一起呼籲工資太低，我也想着給大家多點“幸福感”，但關鍵是怎麼給的問題。如果是普惠性政策，把一些與奮鬥無關、與貢獻無關、與創造價值無關的行爲當成獎勵的要素，那這個獎勵行爲就可能變成豪無意義的“分贓”行爲，一定程度上會使企業變成一個唯利是圖的小人羣體，什麼事情都先談錢的錯誤認知。獎罰分明，該獎則獎，該罰則罰，這纔是正確的激勵。

要想實現通過合理的薪酬回報激勵來激發員工的創造價值，就需要準確地識別價值、評估價值和分配價值，這是績效機制要解決的問題。沒有好的績效機制，員工就會陷入“大鍋飯”的局面，大家的勞動成果無法準確識別，這就很容易導致組織失去公平性。所以，我們下一步的改革還要更多地關注績效管理問題。績效管理包涵了績效考覈，還包括目標設定、績效過程、績效評估等多個方面，也就是我們慢慢地要從重視結果向重視過程轉變，把員工發展與企業發展融入績效管理，讓兩者相輔相成，提升企業的競爭能力。

第三，改革最佳狀態是爲員工賦能。我們是從行政性企業改制過來的，傳統的管理模式，基本是以控制爲主，通過標準化讓員工按標準執行，管理者發號施令讓員工服從執行。控制的前提是信息充分或環境相對穩定。而今天是一個充滿着易變性、不確定性、複雜性、模糊性的時代，如果還只是一味地控制團隊就很難隨環境而變化，企業也將無法適應環境和市場。如今的管理，構建標準和執行標準是基礎，如何通過平臺的建設，讓大家自主管理，由控制到賦能，成爲一個重要的變化。傳統的企業組織模式，層層審批、層層控制，使得組織反應變慢，會因此失去很多變革的機會。我們當前所處的環境不確定性越來越強，所以我們就必須加強敏捷和調整適應能力，減少控制，將權力賦予各支團隊，讓員工發揮他們的能動性，才能在當今時代更好地發展。

企業如何爲員工賦能？讓員工自主自發地開展工作、優化工作，是我們改革要重點考慮的問題。一是要打破層級架構，減少管理層級，促進組織結構扁平化，改變信息的流向，從單向的自下而上與自下而上變爲網狀方向，比如強化月度工作交流、專項工作研討等；二是下沉決策權力，賦予一線團隊以“開火”權與相應的調整適應的權力，比如讓部門提出更多的改革設想和改革措施，在業務方面建立團隊作戰模型等；三是打造企業平臺，提供競爭舞臺，建立內部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經營意識滲透到每一名員工，比如持續開展幹部競聘上崗工作，營造競爭氛圍；四是突破部門、專業的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯繫，建立互信和目標共享，將團隊真正融合爲一個整體，比如加大幹部輪崗換崗力度、開展專項改革項目推進等。五是授權賦能的前提是員工有相應的能力來科學做出決策，所以要十分注重對員工系統的培養與培訓，通過建立與各層級勝任素質模型相匹配的培訓體系，提高員工能力，更大地發揮賦能的價值與作用。

以上是我對改革的理解，以及對公司如何更好發展的一些設想。今天拿出來講的目的，一是希望大家對公司整體的發展做到心中有數，改革的思想要堅定不移，改革的力度要持之以恆。二是改革本身就是一種創新，每個企業都有每個企業的特點，沒有樣本可以參照和臨摹，所以在此過程中，各部門更加要發揮主觀能動性，體現部門職責和功能，對改革多參與、多賦能、多提意見建議，確保改革有效，實現企業和自身的長期價值。

最近東京奧運會召開在即，我用“更高、更快、更強、更團結”的奧運精神與大家共勉，希望大家在競爭中不畏強手、敢於鬥爭、敢於勝利，在工作中不甘平庸、不斷進取、永不滿足，將自己的潛能發揮到極限，把企業經營到最佳。共創美好未來，共享發展成果。