以提高勞動生產率爲目標的崗位價值提升管理

以提高勞動生產率爲目標的崗位價值提升管理
首鋼水城鋼鐵（集團）有限責任公司鍊鋼廠
 
【成果主創人簡介】張毅，男，1970年10月生，畢業於貴州工業大學，鋼鐵冶金專業，本科文化，學士學位。現任首鋼水城鋼鐵（集團）有限責任公司鍊鋼廠廠長兼黨委副書記，鍊鋼高級工程師。主要成果《鐵合金在鋼包中作用規律的研究與實踐》獲貴州省科技進步一等獎；《直接濺渣工藝在25噸轉爐上的開發與應用》獲貴州省科技進步一等獎；《適應市場化需求的維檢隊伍資源整合與管理》獲貴州省第六屆管理創新成果一等獎；《以內部挖潛爲基礎的人力資源整合與管理》獲貴州省第八屆管理創新成果二等獎；《以成本管理爲核心的循環經濟管理》獲貴州省第九屆管理創新成果二等獎，《冶金企業安全文化建設》獲貴州省第十屆管理創新成果二等獎，《以提升產品市場競爭力爲目標，構建品種鋼生產精細化管理體系》獲貴州省第十一屆管理創新成果二等獎，《以數字化點檢爲核心的設備管理體系構建與實施》、《以標準化爲核心的安全管理》獲貴州省
第十二屆管理創新成果二等獎，曾獲“貴州省十大傑出青年”等榮譽稱號。
雷興揚，男，1958年8月生，畢業於貴州省委黨校，經濟管理專業，本科文化。現首鋼水城鋼鐵（集團）有限責任公司鍊鋼廠黨委書記兼副廠長，鍊鐵專業高級工程師。主要成果《水鋼1#高爐提高利用係數的研究與實踐》獲貴州省科技進步三等獎;《延長1#高爐壽命的研究與實踐》獲冶金行業科技成果一等獎; 《以鍊鐵工序節能降耗管理》獲第三屆省級企業管理現代化創新成果三等獎； 《以效率爲中心的生產預警機制的構建》獲第十屆省級企業管理現代化創新成果
二等獎，《以標準化爲核心的安全管理》獲貴州省第十二屆管理創新成果二等獎。
 
鍊鋼廠是首鋼水城鋼鐵（集團）有限責任公司（以下簡稱公司）下屬的主要生產單位之一，於1984年建成投產。
建廠以來，鍊鋼廠始終秉持“自我加壓、永不滿足、敢爲人先、爭創一流”的精神理念，按照“持續改進，創造更好，超越自我，永續創新”的工作思路，與時俱進，開拓進取，走上了可持續、跨越式發展之路。目前，鍊鋼廠已具備年產500萬噸鋼的生產能力，可生產優質碳素結構鋼、焊條鋼、低合金高強度結構鋼、混凝土用熱軋帶肋鋼等五大系列66個品種，實現了SWRH82B品種鋼批量生產和抗震鋼的全量生產，主要產品除滿足下道工序的生產需要外，還遠銷國內、香港、臺灣、中東等地區，取得了良好的經濟效益和較高的社會聲譽，爲公司實施差異化營銷、提升市場競爭力作出了重要的貢獻。
一、以提高勞動生產率爲目標的崗位價值提升管理提出的背景
（一）公司鋼鐵工藝中心位置的迫切需要
面對激烈的市場競爭環境，以及打造“西部長材精品基地”的發展要求，爲全面提高公司的環境適應性和組織競爭力，公司決定，鋼鐵主業產能規模由年產300萬噸鋼向500萬噸鋼跨越，並按照“先試點，後鋪開”的工作思路，在全公司範圍內開展崗位分析工作，明確了“在年產500萬噸鋼規模的條件下，鋼鐵主線不超過1萬人”和“公司勞動生產率達到或超過國內同行業平均水平”的階段目標。並要求全公司通過崗位分析，科學設置工作崗位，完善崗位標準，理順分配關係，建立健全競爭（競聘）上崗制度，充分整合現有人力資源，挖掘內部勞動潛力，解決因人設事、勞動效率低、薪酬分配不合理等歷史遺留問題，全面提升公司整體盈利能力和勞動效率。鍊鋼廠居於公司鋼鐵主線工藝的中心位置，上保鍊鐵、下保軋鋼，提升崗位保障能力，確保公司鋼鐵主線工藝“穩定、安全、順行、高效”，是鍊鋼廠適應公司發展的迫切需要。
（二）自身規模擴張和效率提升的迫切需要
自1984年建成投產至今，鍊鋼廠高度重視崗位價值的管理，較好地解決了發展過程中崗位設置不合理、崗位冗員、崗位職責與貢獻、崗位績效評估機制、崗位薪酬等問題，爲企業健康、科學發展起到了重要的促進作用。但隨着鍊鋼廠產能規模由年產300萬噸鋼向500萬噸鋼的擴張，整個生產工藝系統原有崗位在組織體系中所承擔的責任，以及對組織的貢獻所形成的價值、崗位績效標準等都發生了較大的變化。如何以公司唯一一家崗位分析試點單位爲契機，推行崗位價值提升管理，提升效率，是鍊鋼廠亟待破解的關鍵課題。
二、以提高勞動生產率爲目標的崗位價值提升管理的內涵與主要做法
崗位價值是指各崗位所承擔的責任、對企業的貢獻、工作難度的大小，是企業內部各崗位薪酬差異的評判依據，一般通過系統的崗位評估，來實現對其大小的界定。崗位價值提升管理作爲企業管理的一種新方式，是從更寬的視野、更高的境界，把企業的投入產出看作一種由崗位價值鏈接而成的業務流程，由崗位價值最大化達到企業效益的最大化。
鍊鋼廠以提高勞動生產率爲目標的崗位價值提升管理的內涵是：以適應公司和自身發展爲使命，以提高勞動生產率爲目標，通過重新、全面開展崗位分析，系統研究分析、評估整個組織系統新增崗位和原有崗位在組織體系中所承擔的責任、對企業的貢獻、工作難度的大小，完善制度，構建激勵機制，實現崗位價值的最大化，達到提升勞動效率的目的，適應發展的需要。其主要做法是：
（一）加強組織領導，確立崗位價值提升目標
爲確保崗位價值提升管理的順利推行，鍊鋼廠成立了以廠長、黨委書記爲組長，各職能科室第一負責人爲成員的領導小組，負責推行全過程的策劃、領導，處理推行過程中出現的重大問題。同時，根據鍊鋼廠現有勞動組織架構和工藝特點，在全廠抽調20名工作經驗豐富、專業知識紮實、專業覆蓋面廣的同志組成工作小組（分5個操作小組），負責崗位價值提升管理的具體實施、推進等日常工作，並承擔鍊鋼廠新增崗位和原有崗位的系統分析與評估工作。
要求通過推行崗位價值提升管理，要實現如下目標：
1、工作體系健全。必須建立以流程規範化、工作標準化、考覈清晰化爲重點的崗位價值提升管理工作體系。日常工作做到紮實、有效。
2、崗位信息詳實。各崗位的職責、任務以及用人標準、工作標準、KPI績效考覈標準、勞動評價等級、職務（崗內）晉升方向、崗位在組織內部的工作關係等信息必須健全、可操作。
3、考覈體系完善。必須做到：（1）日常考覈工作要達到鍊鋼廠規定的標準；（2）KPI績效考覈必須體現公平、公正、公開的原則；（3）考覈結果必須與員工的收入掛鉤；（4）績效考覈工作取得實質性突破。
4、工作任務實現“橫向到部門,縱向到崗位”的目標，充分釋放崗位價值潛能。
5、員工能力素質整體提升、工作效率明顯提高。
6、企業適應發展的能力進一步增強。
（二）全面開展崗位研究分析與評估
工作小組對鍊鋼廠內部新增和原有各類崗位開展全面系統研究分析與評估，並明確瞭如下工作目標：
1、崗位流程優化、崗位設置科學；
2、崗位勞動定員配置合理；
3、崗位職責或任務、勞動評價等級明晰；
4、崗位用人標準、工作標準和KPI績效考覈標準可操作性強；
5、崗位名稱規範、崗位說明書實用；
6、崗位信息數據庫基礎數據健全、完善。
工作步驟：
第一步：工作準備。
1、宣傳發動。通過廣泛、深入的宣傳發動，最大限度地爭取幹部員工的理解、支持和配合。
2、制定計劃。工作小組制定《鍊鋼廠崗位分析工作推進計劃》，各操作小組根據本計劃和具體分工情況，分別制定各自的進度計劃和操作措施，細化每個階段的工作任務。
3、收集崗位信息。各操作小組按照“實事求是”、“對崗不對人”的原則和時間要求，深入各個崗位，逐一開展摸底調查，多角度，全方位收集崗位信息。本階段歷時2個月，完成了鍊鋼廠全部329個崗位的摸底調查工作，其中管理崗位112個，生產操作崗位149個，維檢崗位53個、後勤服務崗位15個。
第二步：系統研究分析與評估。
根據收集到的崗位信息，各操作小組按照“科學合理”、“滿負荷工作”、“不重不漏”、“橫縱平衡”的原則，以及優化勞動組織結構、優化崗位流程的要求，結合崗位勞動強度、技術含量、風險大小、工藝特點等諸因素，對崗位信息進行系統研究分析後，提出崗位及定員設置、崗位職責或任務、崗位名稱、崗位用人標準、工作標準、KPI績效考覈標準、崗位勞動評價等級等方面的初步意見，編製成《崗位分析表》（初稿）提交工作小組集體討論，意見統一後，形成最終的《崗位分析表》，並報公司審批。
歷時6個月的系統研究分析與評估，最終確定鍊鋼廠在年產500萬噸鋼產能規模的條件下，設置崗位267個，較以前設置的329個減少62個；覈定崗位定員1840人，較以前核定的崗位定員2024人減少184人。
第三步：編制《崗位說明書》，建立崗位信息數據庫。
1、工作小組根據公司審批同意後的《崗位分析表》，對鍊鋼廠最終確定的267個崗位逐一編寫《崗位說明書》。並將編制完成的《崗位說明書》文本，下發至各崗位試運行，發現不足，及時糾偏。
2、建立崗位信息數據庫。崗位分析工作小組將《崗位分析表》、《崗位定員表》、《崗位說明書》等基礎數據彙總錄入計算機，組成鍊鋼廠人力資源管理基礎數據庫。
（三）按崗選人，優化配置
鍊鋼廠將全廠267個崗位中的254個崗位（科級以上13個管理崗位不參與本次競爭（競聘）上崗）的崗位名稱、定員職數、職責和工作任務、履職所必須具備的資格條件、所屬單位（部門）等信息進行公示，採取“員工自願報名與組織推薦相結合、資格審查、理論考試、實際能力素質考覈、動態競爭（競聘）上崗”的方式，選拔符合《崗位說明書》要求的人員 “對號人座”，對現有人力資源進行優化配置。全廠1743名員工根據自身條件，對照崗位用人標準，志願報名參與現崗位或其他崗位的競爭（競聘），經資格審查、理論考試、實際能力素質綜合考覈，1719人重新上崗（其中175人跨工種、跨專業競爭（競聘）到新的崗位），24人因自身能力素質原因未能競爭（競聘）上崗，作爲富於人員管理，由其所在車間（科室）進行爲期半年的技能培訓（培訓或待崗期間的待遇：崗位工資按操作崗位一崗執行，績效工資按機關平均績效工資的一半執行，取消其他一切津貼），培訓合格後，方可參與下次競爭（競聘）上崗。同時，鍊鋼廠一是建立崗位動態競爭（競聘）上崗制度。即當出現崗位人員（因退休，或其他原因）空缺時，重新按照上述方式組織員工進行動態競爭（競聘）上崗，確保崗位對人員能力素質的要求；二是建立定期對崗位員工業績、態度、能力和個性等方面的考覈評價制度。每季度，由人力資源室牽頭，相關部門參加，對崗位員工一個季度的工作業績（指標、任務完成情況）、勞動態度（執行力）進行考覈，對個人特長進行系統分析，判斷崗位人員對現任崗位的適應程度，形成考覈意見後提交廠長辦公會審議，以此作爲及時調整崗位人員的依據。例如，一行車車間液態百噸吊一崗位人員，工作效率逐月下降，經考覈分析，原因是該員工年齡偏大，精力已經不適應該崗位的要求，考覈組提出變崗建議，廠長辦公會審議後及時進行了崗位人員的調整；三是建立崗位定期跟蹤分析制度，以檢驗崗位設置和人員配置方面的有效性。每半年，由人力資源室牽頭，組織工作小組對鍊鋼廠組織系統中各崗位的流程是否優化，勞動量、定員配置是否合理等進行系統分析，發現問題，按管理權限逐一解決，不斷改進、完善。通過制度、機制的建立和不斷完善，把合適的人放到合適的崗位，努力做到人事相宜、人盡其才，達到人力資源資本價值最大化的目的。
（四）合理確定崗位薪酬，充分發揮薪酬的槓桿調節和激勵作用
鍊鋼廠現行的薪酬體系是崗效工資制，由崗位工資、職務工資、績效工資和其他薪酬四個單元組成。崗位工資是崗位的基本薪酬，績效工資是崗位的浮動可變薪酬，職務工資和其他薪酬（政策性補貼，如回民補貼、教護齡津貼）等相對固定。鍊鋼廠按照崗位價值和差異化分配的原則要求，按照“崗位固定收入部分縮水，浮動可變收入部分膨脹”的思路，合理拉開崗位收入差距，發揮崗位薪酬的槓桿調節和激勵作用，充分體現人在生產過程中的綜合價值量。一是針對所設崗位的職能作用、責任大小、風險程度、勞動強度高低、技術含量等諸多因素設定崗位基本薪酬。領導幹部系列設中層正職、中層副職、中層助理、科級正職、科級副職5個職級，崗位工資標準執行1～18級；技術系列設高級主任師、主任師、主管師、主管員、助理員5個職級，崗位工資標準執行1～20級；技能操作系列按現行崗位勞動評價等級設10個崗級，崗位工資標準執行1～22級。二是延伸崗位工資檔次標準，在科學覈定崗位基本薪酬的同時，按照“績效優先、貢獻優先，關鍵崗位優先、兼崗作業優先”的原則，以績效工資爲調整對象，將鍊鋼廠內部267個崗位進行分等排序，對全廠各崗位的勞動報酬係數進行全面調整，即全廠績效工資崗位係數分20多個等級，最低崗位係數爲0.2，最高崗位係數爲3.8，在基數一樣的情況下，拉開崗位績效工資差距，如：當月基數爲800元，最低崗位的績效工資爲： 0.2*800元=160元；最高崗位績效工資爲：3.8*800元=3040元，合理地延伸崗位薪酬檔次。同時，鍊鋼廠先後建立了“向解決制約生產經營發展難題人員傾斜分配”（即對解決工藝難題、創新管理、實用方法等，經實踐證明有實效的，根據其實效大小，一次性給予1000至10000元不等的獎勵）、“向對鍊鋼廠發展起到關鍵作用的管理者、專業技術人員和生產操作人員傾斜分配”（即對產品研發、管理增值、技術經濟指標提升的有功人員每次視成效大小給予2000元至50000元獎勵）、和“實行關鍵崗位動態高津貼制”（如轉爐爐長、連鑄機機長、搖爐工、合金工等關鍵崗位的人員，每月視其操作控制情況，執行每人每月500元至6000元不等的津貼）等一系列分配製度，強化薪酬的激勵和調節職能，充分調動崗位員工的積極性。
（五）完善制度，構建激勵機制，挖掘崗位員工潛能
根據推行崗位價值提升管理的需要，鍊鋼廠先後完善和構建瞭如下制度、機制：
一是建立內部崗位公開招聘制度。當崗位出現缺員或特殊需要時，實行崗位人員公開招聘制度，爲員工提供實現自我的平臺與機會，調動員工學知識、學技能的主動性、積極性。
二是建立動態競爭（競聘）上崗機制。對轉爐爐長、連鑄機長、搖爐工、合金工等實行高津貼的關鍵崗位，每季度實行動態競爭（競聘）上崗制度（理論考試佔40%、經濟技術指標完成情況、執行力等綜合評價佔60%，按職數擇優錄用），使員工牢固樹立“崗位靠競爭，收入靠崗位”的思想意識。
三是建立科級管理人員、工程技術人員動態退出機制。科級管理人員實行一年一聘制（理論考試佔20%，業績評估佔80%，通過加權排序，排列後4位的現科級管理人員退出科級管理崗位，由後備科級幹部隊伍前4位補充），工程技術人員以2年爲期限，根據期限內解決技術難題的數量和質量作爲評估依據，2年內無成果者，退出技術崗位，由考覈評定爲優秀的大、中專學生且具備三年以上操作崗位工作經驗的人員補充。一年來，按照上述程序，鍊鋼廠科級管理人員退出科級管理崗位5人，工程技術人員退出工程技術人員崗位2人。爲“想幹事、能幹事、幹成事”的員工提供舞臺，徹底扭轉“不求有功，但求無過”的平庸思想，讓“不想幹事、不會幹事、不能幹事、應付幹事”的員工沒有生存空間。
四是建立關鍵崗位人員任職資格內部取證機制。鍊鋼轉爐爐長、搖爐工、合金工、連鑄機長等高津貼關鍵崗位人員，必須參與每年由厂部組織的崗位資格考試，獲取資格後，方可參與崗位競爭（競聘）。將員工個人的能力素質與收入直接掛鉤。每年員工志願報名參與上述崗位資格考試的人員達180人。
五是建立工作輪換機制。根據工作需要和員工個體特點，厂部每年將部分科級崗位人員定期調整到不同車間、科室、每2年將關鍵崗位人員交換到相鄰或相近工藝崗位任職或掛職鍛鍊，重視員工的個體成長，營造多崗位鍛鍊機會，培養複合型人才。尤其是有計劃、有重點地安排專業技術人員接受多方面的鍛鍊（如產品研發人員與現場工藝技術人員的相互換位、鍊鋼技術員與連鑄技術員的相互換位、現場操作崗位高級技師與技術管理崗位人員的相互換位等等），培養員工跨專業解決問題的能力。
（六）加強知識技能培訓，提升崗位員工價值
鍊鋼廠在抓好日常計劃培訓的同時，創新培訓方式，加強知識、技能培訓，提升崗位員工價值。
一是厂部主動創造條件、把握機遇，積極組織鍊鋼廠現職管理人員、工程技術人員和關鍵崗位人員多渠道、多方式聆聽專家授課，瞭解掌握本行業、本專業最新前沿方向、最新技術和技能，吸收、消化新知識、新技能以適應崗位的需要。
二是各車間從本單位、本系統、本行業內選擇典型事故案例，組織崗位員工結合規程和技能知識進行講解或討論，包括事故類別、性質，發生的時間和地點，造成的經濟損失及社會影響，排除方法及防範措施等等。結合事故案例進行培訓，具有針對性和普遍性的特點，可以掌握事故內在規律、特點，不斷促進崗位操作人員技能水平的提高。
三是各車間針對本車間不同工種、同一工種的不同側重面，制訂不同的學習培訓計劃，開展滾動培訓活動，尤其注重對單獨作業人員的培訓。並做到每項作業都制訂作業標準，針對不同作業性質進行培訓。有針對性地組織培訓，體現出及時、準確、實用的原則。
四是厂部對新建、大修、技改項目，有重點、有層次地安排相關管理人員、工程技術人員、生產操作骨幹參與項目的設計、施工論證、工程建設、施工服務、現場調試、熱負荷試車等等，通過項目建設提升員工能力素質。
五是根據鍊鋼廠工藝、設備要求及發展需要，與公司人力資源部、職教中心密切配合，制定培訓菜單，創造不同需求的個性培訓平臺。員工根據個性需求及自身時間安排，參加菜單式培訓，達到員工個體“缺什麼,補什麼”的目的。
六是厂部定期組織鍊鋼管理論壇，在寬鬆、開放的環境下，管理人員對身邊的實際問題開展自由研討，交流對鍊鋼廠管理工作的見解。通過現場點評、指導，發揮專家引領的作用，形成“自我反思，同伴互助，專家引領”的培訓模式。
七是厂部定期組織開展鍊鋼廠創新、創優、創業“三創成果”展示活動，通過展評，使員工在理論提升和能力展示中提高素質。同時，有計劃、有目的地安排相關管理人員、工程技術人員、關鍵操作崗位人員前往優秀國有、民營企業參觀學習。通過學習參觀，多方位瞭解、掌握其他優秀企業的成功經驗、先進管理及操作方法，開闊眼界，增長見識，取長補短，提升員工綜合素質。
八是重視員工的個體成長，引導員工做好職業生涯設計。首先是厂部每年面向全廠員工定期舉辦一期員工職業生涯規劃知識的普及培訓；其次是廠兩級領導班子及員工主管利用不同時機，通過與員工的有效溝通，引導員工客觀分析個人的興趣、能力、價值取向，並結合鍊鋼廠從員工的工作表現中對員工做出的客觀評價，明確自身的發展方向。第三是厂部積極爲員工提供工作環境、發展空間和表現機會。通過幫助規劃員工的職業生涯，增強員工對工作環境、工作機會的把握能力、實現自我價值的不斷提升，從而調動員工積極性。
三、以提高勞動生產率爲目標的崗位價值提升管理的實施效果
通過以提高勞動生產率爲目標的崗位價值提升管理的有效推行，鍊鋼廠取得了顯著的效果。
（一）人力資源管理的基礎得到進一步夯實
崗位流程優化，崗位相關的信息詳實、客觀、可靠，爲鍊鋼廠提升企業管理水平，以及作出科學、合理的判斷、決策，提供了客觀、真實的基礎數據，避免了盲目性、隨意性。
（二）經濟效益和實物勞動生產率顯著提高
2010年，鍊鋼廠經營生產穩步攀升，關鍵技術經濟指標取得實質性突破。全年生產合格鋼401.09萬噸；鋼鐵料消耗完成1057kg/t，達到全國同行業先進水平；噸鋼綜合成本完成3477.10元/噸，成本降低總額21748.72萬元；實物勞動生產率達到1620.51噸/人，較上年的1559.99噸/人增長60.52噸/人，按當年公司的產品內部銷售價2766元/噸計算，人均創造價值3583元（創造的經濟效益=人均增加的產品產量銷售總額-產品實際綜合成本），按2010年全廠在冊人數2058人計算，全年創效737.38萬元。
鍊鋼廠產能規模由年產鋼300萬噸向500萬噸擴張，新增項目定員公司覈定爲178人。通過鍊鋼廠自身內部挖潛，在公司沒有補充人員的情況下，新增崗位職責、任務全部由鍊鋼廠現有人員承擔，不僅滿足了經營生產的正常需要，而且還爲公司大幅節約了人工成本。按鍊鋼廠2010年員工月平均收入3283元計算，每年將爲公司節約人工成本701.25萬元。
（三）適應發展的能力進一步提升
鍊鋼廠在原年產300萬噸鋼人力資源規模的基礎上，順利保證了“由三跨五”的平穩過渡，並迅速達產達效。究其原因，其中最主要的原因之一就是得益於崗位價值提升管理的有效實施。二鍊鋼3#轉爐和鑄機項目比計劃工期提前了21天竣工投產，經過適應磨合、勝任提升，在公司其他單位配套能力滿足後，四季度鋼產量、經濟技術指標月月刷新歷史最好記錄，實現了年產300萬噸向500萬噸鋼平穩過渡的經營生產目標。2011年，鍊鋼廠有3項發明榮獲國家實用新型專利，ER70S-6、SWRCH22A等冶煉開發取得新突破，參與完成的國家科技支撐計劃項目《高性能SWRS82B盤條研發與產業化》順利通過國家科技部委託省科技廳的組織驗收，技術達到國際先進水平，爲承接總公司在西南地區的供貨提供了支撐。