績效與薪酬分配案例
隨着績效考覈體系應用,績效考覈問題的核心是:績效分配不盡公平合理,員工的工作積極性就不能充分調動和發揮出來,表現在客戶服務和維護管理中存在的服務質量和服務水平不高。開發區支行鍼對績效考覈的現狀及存在問題建立合理的考覈機制,以提高客戶整體服務和維護水平、能力,努力打造客戶首選銀行,確保各項指標穩健快速發展。
一、做好優質服務。當前,從外部環境講同業之間的競爭非常激烈。競爭中各家銀行都卸去盔甲裝備,競爭近乎肉搏。對於市場變化的嗅覺也越加敏感,除了給予客戶實實在在的好處外,服務競爭也是越來越激烈。 如果在這方面反應遲鈍,將直接造成客戶的流失,而且越來越多的客戶就開戶時給予的小恩小惠比起來,更看重銀行的服務性。從內部管理上,員工隊伍還存在危機意識、職業意識、協作意識不到位的問題,雖然員工有具體的任務指標和客戶維護任務,但由於客戶由領導負責分配,致使員工工作積極性不高,形成了事實上重點客戶主要依靠領導維護的現狀。
二、進行工作分析 。結合支行情況,對於身處不同崗位、從事不同工作的員工,明確崗位職責及崗位員工對素質要求,確定哪些是完成工作必須的績效要素,同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務,以便於考覈;充分調動他們工作的積極性,提供明確的工作績效標準,在績效考覈時,體現價值創造,鼓勵業務增長,突出產品激勵,把員工能力與成果的定性考察與定量考覈結合起來,用數據說話,以理服人。使網點充滿活力,使員工從“要我幹”向“我要幹”轉變。
三、明確管理思路。 一是全面納入與突出重點相結合,所有工作事項可歸納整合爲崗位工作事項和關鍵工作事項,同時突出考覈與組織目標關聯密切的事項,突出上級行指標工作並以此作爲評價內容,將各項事務、各個環節都納入績效考覈重點事項與項目;考覈數量與考覈質量相結合,各項工作的考覈指標綜合考慮各種事務的必要勞動時間、工作質量、業務技術含量、難易程度、與目標的關聯度等相關因素,充分體現不同工作事項的不同要求和對組織的不同績效。
四、突出買單績效。產品買單績效薪酬是指戰略產品績效薪酬。戰略產品考覈體現戰略導向,通過合理掛價,有效提高客戶及產品覆蓋;大堂經理識別引導櫃面交易量分流至渠道,以有效提高渠道佔比,分流櫃面交易壓力,減輕高櫃人員壓力,從而使高櫃人員主動參與營銷,實現多營銷多收入,誰營銷誰收入,提大學聯考覈的時效性和透明度。任務買單績效薪酬由存、貸款淨利息收入績效薪酬和中間業務績效薪酬兩部分組成。中間業務績效薪酬考覈主要突出產品導向,實行差異性化激勵,對基礎類產品、新興類產品、同業競爭類重點產品、空白及短板產品設立不同的激勵標準,有收入就有績效,實現績效考覈的公平、公正、公開。
五、績效考覈反饋。及時將績效考覈結果告知員工,在適當的時候,對工作績效較差的員工提供正確的指導。
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