怎樣做好企業管理【精品多篇】

怎樣做好企業管理 篇一

一、企業管理的“三層四治”

企業的發展，當以緊密層爲要。緊密層的員工，多數是部門領導，他們能力大選擇的餘地也大，可是獲取的報酬，遠沒有核心層的多。對這個盤子的人，要實行儒家的“禮治”;鬆散層負責最前沿的個案作業，熱情難以持久，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實行墨家的“人治”;公司的運營機制，必須要靠制度確立下來，在執行制度方面，要實行法家的“法治”;每個人都有缺點，甚至每個人都知道自己的缺點，管理者不要老是揪着人家的缺點不放，對待缺點，最好能實行道家的“不治”(無爲而治)。

一般來說，核心層爲決策層，緊密層爲組織層，鬆散層爲作業層。這三層一級“勾”着一級，共同組成公司的執行力。

明晰了管理的分類層次，我們就不難發現，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業層是“兵”。如果兵隨將轉，將聽帥令，一級“勾”着一級，一層管着一層，各項工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯級次，就會引發內亂。

這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續劇《紅日》，給我們上了一課。張靈甫由於友軍見死不救，被華野圍殲在孟良崮上。爲什麼友軍見死不救呢？表面看起來是因爲張靈甫狂妄，得罪了其他將領，其實張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多麼狂妄，同僚只會對其鄙棄或者憎惡而已，斷不會到了爲了置其於死地而犧牲國家利益的地步，是蔣介石這個老闆，越着國防部、剿總司令部、兵團司令部直接擡舉他，讓各級下屬都不舒服，所以大家才心照不宣，陽奉陰違，見死不救的，可見，越級的危害有多大。

二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較

所謂“人性化”管理，就是在管理的時候要洞察人心人性，要符合人心人性。也就是要“以人爲本”，而以人爲本的核心是以利益爲本，以利益爲本就要尊重自私。

自私是人類特有的一種現象，它不同於動物的本能，也有別於個人的貪婪。動物的本能是吃飽而已，沒有佔有剩餘財產的慾望；自私則是人類社會普遍存在的有尺度的佔有，而貪婪是對佔有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私，社會就失去了立法的依據，所以，私而不貪，是應該受到尊重的。

自私的外在表現是“爲我所用”。

自私需要心理平衡，心理不平衡是由比較產生的。所以在管理中要特別注重當事人對利益分配的心理感受，不能用絕對平均來對待，“他”感覺合理才合理。

自私需要尊重個體的存在。領導不可忽視任何員工的存在，您如果忽視了他的存在，他就要釋放干擾。

自私要求團隊成員共同成長。所謂“一人得道，雞犬升天”就是這個道理。如果其他團隊成員不能跟着“昇天”，他們就會拉住你不讓你“得道”，如果其他團隊成員能夠跟着“昇天”，他們就會託着你讓你趕快“得道”，這也是民族的特點之一。

自私需要得到真正的實惠，這是培養員工忠誠度的基本要求。

所謂“人情化”管理，就是老闆淡化了上面所說的幾點，特別注重與員工培養“感情”，他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離，或者畫大餅讓員工產生短暫的激情，要麼就是額外給些小恩小惠來籠絡人心。這樣的做法，有用有效但有限，久而久之，員工就會覺得老闆淡如白開水。

人變化最快的也是最靠不住的就是“情”，過分講情的人也必然爲情所累。作爲公司的最高統治者，老闆必須“不愛”自己的員工，因爲無愛才能使管理更有效。

筆者早年曾對諸子顯學進行過比較，發現流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁，講義、講理、講智、講信，講忠、講恕，文講理，詩言志，就是不講情；道家忘情于山水之間，清心寡慾，自在逍遙；墨家尚賢、尚同，不管有情無情，情大情小，講的是絕對服從；法家執法如山，絕不變通，可以說是殘酷無情；就連後來傳入中國的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出，雖然各個流派各有優劣，但有一點是相同的，那就是很少講情。歷史上有沒有重情的流派呢？估計應該有，只不過沒有流傳下來罷了。

奉勸各位老闆做事要講規矩，千萬不要與員工“海誓山盟”，也不要相信員工對你的海誓山盟，誰相信了這種海誓山盟，誰就會上當受騙，到時候損失的只能是你的人格和財富。

其實“海誓山盟”是因爲有的老闆喜歡搞個人崇拜誘發出來的，員工也知道是逢場作戲，只不過是將計就計，反正最後吃虧的只能是老闆自己。

三、確定性管理與藝術性管理的對接

確定性管理，就是在人、財、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定時。不能確定的管理，等於沒有管理。三定，就是什麼人做什麼事，做到什麼程度，以及在什麼時間內完成，有一個明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應該歸誰管。甚至管的是否到位，每個人都有統一的評判標準。這樣，管理脈絡就會清晰，管理程序就會簡單，工作效率就會大幅度提高。

記得讀國中時，曾學過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡，醒來發現身上蓋了一件衣服，就問左右誰給他蓋上，左右回答說是管帽子的蓋的。於是韓王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍頭。

這就是法家的理念，到現在依然有着借鑑意義。有效的管理，就是要員工做到不缺位不越位，否則就會有令沒人行，有禁無法止。

藝術性管理，是指一樣的話不一樣的說，一樣的事不一樣做。這個不一樣，就是揀客體樂於接受的去說、去做。也就是管理的內容雖然沒變但形式卻變了。

四、商場不是戰場

俗話說，商場如戰場。但從另一個角度分析，這兩者卻有着根本的不同。具體表現在兩個方面。第一，戰場上，如果君弱臣強，就有可能臣把君推翻，而且連說理的地方都找不到，所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老闆卻可以放手讓能人去幹，老闆有法定的分配權，永無被推翻的顧慮；第二，戰場上能夠讓部衆拼死，置之死地而後生，是爲保命而戰，而商場上“士兵”是爲“勢”而戰，爲利而戰。企業如果失去了勢，員工如果得不到利，老闆玩的所有的 “情”都變成了花言巧語，員工也會跑到“敵人”那邊，所以商場上發生“投敵現象”就比較正常。這也提示老闆們，要做企業家，不要搞“山頭主義”，狹隘的山頭主義是靠不住的。

五條建議：定戰略、設遠景；提要求、倡良風；選人才、定標準；建制度、理流程；查現場、糾偏差。

一、定戰略、設遠景

中小企業定戰略要腳踏實地，切忌好高騖遠，更不要人云亦云，也就是說不要動不動就提什麼行業第一、全球第一的虛假口號。企業要有長遠目標，但要分階段，短、中、長(期)目標要滾動制訂，實現一個目標，再向更高目標邁進。這是辯證的統一，沒有長遠目標，企業發展沒有方向，也不能激發員工鬥志，沒有務實的短期目標，企業就不能平穩前行。

二、提要求、倡良風

企業發展早期倡導良好的風氣最重要，而不一定需要面面俱到的制度。也許就是幾句口號、幾條要求就能管用。企業老闆一定要鮮明地提出自己的要求，培養員工良好的行爲習慣。這一過程其實就是倡導和培育企業文化的過程。企業文化是企業成長的基因密碼，基因優良壽命就長，基因不良肯定短命。開業初期，如果不能打下良好的思想基礎，企業大了，再想扭轉難度會很大。那些迅速崛起又很快倒閉的暴發戶企業就是最好的反面教材。

三、選人才、定標準

當企業有了一定規模，老闆的重點就要轉向人才選拔。除了關鍵崗位人才需要老闆親自出馬之外，企業的其他人才選拔只需要老闆確定選拔標準即可。但不論高管人員，還是基層人員，其用人標準、工作要求，老闆都必須親自審定。老闆還有一個重要的工作就是拓展人才發揮作用的舞臺、協調人才相互配合，把企業已經形成的好習慣、好傳統灌輸給全體成員。

四、建制度、理流程

企業成長之後，特別是隨着人才隊伍的'擴大，人們各自的習慣或經驗相互交匯一定會產生衝撞、產生矛盾，出現扯皮推諉現象。

初次出現很正常，但長期不解決就不正常了。這個時候就到了企業建章立制的時候了。防止同樣錯誤再次發生、或避免矛盾激化，需要總結經驗、吸取教訓，以統一大家的思想和行爲，大家共同協商，形成規範，以防再犯或重複發生。這就是訂立制度。解決責任不清、或辦事效率低下的最好辦法，就是梳理流程，統一做事方式。這些都是長效解決方案。否則，單個問題單個解決，老闆就始終是一個救火隊長，疲於奔命。

五、查現場、糾偏差

如果你的企業人才齊備、制度健全、流程規範，老闆是不是就可以高枕無憂，放手不管了呢？答案顯然是否定的。企業管理就是不斷髮現問題、解決問題的過程。如果企業基礎牢固，人才齊備，老闆是可以管得更愜意、更自如一些，就像王石可以周遊列國，而他的萬科仍然高速運轉一樣，但並不等於王石旅遊時放棄了公司的管理，老闆要舉重若輕，抓大放小。這個時候，老闆要做的就是巡視企業，深入基層、深入現場(既包括企業內部現場，也包含產品銷售現場)，走訪員工、客戶、消費者，瞭解他們對企業產品和服務的看法，從中發現企業管理和產品的不足，從而糾正錯誤、改善產品質量，提高管理和服務水平。

怎樣做好企業管理 篇二

一、先生存後發展

生存與發展企業必須面臨的兩個問題，追求價值的最大化，是企業永恆的主題，中國有句俗話叫“勝者爲王”，對於企業來說不如把它改爲“剩者爲王”更好，生存與發展二件事中，企業首先首先應當考慮的是生存的問題，只有在確保生存的基礎上，才能求得更好的發展，如果生存都出現問題，何來發展。因此企業在分配資源時，含各項資源，包括人、財、物、信息、技術等資源，首先應用來確保企業生存所需要，只有在解決了生存問題的基礎上，再來考慮企業的投資與發展，切莫本末倒置，動搖企業的生存根基，“皮之不存，毛將焉附？”。

二、以價值最大化爲目標，不以創造品牌或增加影響爲主要目標

企業作爲一個營利性組織，價值最大化是其追求的永恆主題和永遠目標，價值最大化的途徑可能很多，每個企業所適用的途徑也可能不盡相同，綜合起來看都是一個完整的系統，不侷限於企業品牌的創造和短期的市場、社會的影響，雖然它們也是價值最大化的手段之一，但決不是全部。縱觀我國近年來的市場發展歷史，很多企業由於沒有充分認清自已的真正目標，片面地追求短期的效益、追求短期的品牌影響力或社會地位，不顧財力限制、不考慮投入產出，無節制地進行品牌宣傳、社會影響力的營造，沒有擺正目標，使整個企業曇花一現，很快就被歷史所淘汰，這樣的例子實在太多，如我們熟知的當年標王秦池酒廣告一陣倒下了、太陽神也不行了、„„。

三、不做無承擔能力的投資。

大家都知道企業生存與發展的關鍵是企業管理，但如果細去分析一些破產企業爲什麼會走到破產的地步，很多企業並不是因爲管理不善而失敗，更多的破產企業是因爲投資的不慎而失敗，一些企業或因爲追求高額利潤，或主要領導者一時的高興，在沒有認真分析企業資源、能力的情況下，隨意投資，導至現金流量失衡，盲目投資往往是企業失敗的根本原因，有些雖然在投資前作了一些計劃，也知道可能會出現投資風險，但缺少防範風險的意識和措施，到關鍵時候斷了炊，束手無策，無力完成項目，最後難以避免失敗的命運。投資對每家企業來說都是一件大事，投資可能爲企業帶來發展機遇，同樣投資也可能給企業帶來損失，企業投資應當“往壞處着想，向好處努力”，把困難想得多一些，不做無承擔能力的投資。

四、隨時都要準備縮減成本

作爲企業來說能擴大產品、服務的市場價值當然求之不得，但是要擴大自身產品、服務價值的主動權往往是在客戶的手裏，企業要增加價值可能要付出相當成本，付出成本後，是否一定能取得預期效果還存在着較多不確定因素。企業要取得足的利潤，除了擴大產品與服務的價值途徑外，還可以通過縮減其成本來實現，縮減成本的主動權永遠握在企業自己手中，企業隨時都要準備縮減其產品、服務的成本，無論在發展順境還是逆境時都得時刻注重縮減成本與費用，因此，企業應建立和健全相應的成本降低的管理與激勵機制，把企業生存發展的主動權掌握在自已的控制之中。

五、力求做專業，不盲求做全業。

我國企業很容易在織布時，因某一段時間覺得做服裝更賺錢而涉足服裝業，某一段時間覺得棉花難購又涉足種植業，在某段時覺得做服裝不如賣服裝來錢容易而涉足零售業，在這樣不知不覺中就做出個多元化企業，做出了大而全、小而全的企業，但在種植、織布、服裝、零售的整個產業鏈中，沒有一個是你做精、做強的，這樣做到不如將其中的一個做精做強，其實企業僅追求大並不一定能抗擊市場經濟風浪，只有做強才能在市場經濟的大海中自由傲遊 ，你只要做精做強其中的某一個方面，將某一方面做到世界最強，你有發言權、定價權，還怕沒有企業爲你服務嗎？

六、在產業鏈選擇上不一定做利潤最高的，永遠應做自己特長

每一個產業都有自身的產業鏈，在每類產品產業鏈中不同的區域可能其增加值不同，產業鏈增值中存在着微笑曲線，一般來說科研、服務是這個微笑曲線的高端，元件製造、銷售是這個產業鏈微笑曲線的中段，組裝是這個產業鏈微笑曲線的低端，每家企業都希望自已企業能處在產業鏈增加值較大區域，但應看到不是每家企業都有做高端的條件，企業應根據自身的特點，選擇做自已特長的東西，把自己的特長做出來就好，不應脫離自身條件去盲目追求自身能力限制的所謂產業鏈高端。如在彩電業的產業鏈中，設計與生產屏和芯片、電視修理增值較多，電器元件、電視銷售增值次之，組裝電視機增值最少，企業該做那一段，應好好評估一下自身條件，選擇自己最有特長的去做。

七、時刻注意企業的現金流。

讀過《破產法》的人都知道，《破產法》定義企業破產的一個重要條件是“不能按期支付到期債務”，《法》中就沒有提到企業有無財務利潤這回事。到期債務需要現金來支付，而不是所謂的財務利潤或其他，因此企業應加強對現金流的管理，現金流的重要性絲毫不遜於企業利潤，企業在追求利潤的同時，應時刻注重對企業現金流的管理，將現金流管理放到利潤管理同樣的高度。

八、善於調動人的積極性。

人們說企業竟爭根本是人才的竟爭，那人才竟爭的根本是什麼？根據生物學廣泛的統計信息，人的智商其實相差無幾，真正的超智商和低智商人都不多，95%以上的人的智商都在同一水平，經過企業的左挑右選，低智商人想要進入企業難度就更大。既然人的智商都差不多，爲何會出現管理好的企業團隊與管理差的團隊呢，或者說同一個企業換個人來管理，結果差異巨大呢？根本上就出在人的積極性上，企業應當善於調動人員的積極性、主動性，只要人的積極性調動起來了，人人都有工作激情，絕大部分困難都是可以克服的，包括先進技術應用、先進工具應用、創新發明、高質量完成工作任務這些都不在話下了，人的積極性和主動性纔是企業竟爭的根本之所在。

九、不要指望一口吃成一個大胖子。

長期以來我們都在宣傳船大可抗風浪，企業都想做大做強，這本是無可厚非。然而做大做強需一點一點積聚才行，企業發展是要序順前進，路要一步一步地走，只有在前面工作做好後，才能進行下一步，有個別企業能力超強，能一次跳幾步，其實在跳幾步之前他已積聚了足夠能量，胖子不是一口吃出來的，它必須經過一定積聚，有些是積聚了豐厚資金，有些是積聚超強的整合管理能力，有些是市場渠道廣，有些是有獨特的技術等等，不管是什麼，總是有一個過程，並有一定的特長，而且這些特長不是一蹴而就的，是一點一點積累起來的，沒有積累到一定的程度，要想飛躍發展，難。

十、重視創新、鼓勵創新

無論你的企業是在成熟產業還是在飛速發展新型產業，創新永遠是企業發展的加速器。這裏所說的創新並不一定是要有發明、創造，任何有利於企業改善產品品質、降低成本費用、提高勞動生產率、改善管理效率的都是創新，員工有很多小的改進與改造，如果沒有去及時發現並予以肯定，不但不能及時得到推廣，可能還會錯傷改造人員的積極性，企業應當建立員工創新的管理制度，建立鼓勵創新的激勵機制，及時發現並肯定那些有創新員工，並予以適當獎勵，最終形成企業的一種創新文化。

怎樣做好企業管理 篇三

管理原則一：計劃管理的必要性

從外部環境來說，社會化商品流通要求企業必須實行計劃管理。社會化商品流通的發展，提高了企業內部分工程度和經營專業化水平，加深了企業的相互依賴性。商業在社會再生產過程中屬於中介地位，與其他經濟部門和企業存在着密切的經濟聯繫，在一定程度上影響甚至制約着其服務對象的發展。

因此，商業企業必須研究自己的經營環境和服務對象，搞好計劃銜接，從而做好自己的中介工作！從企業本身來講，實行計劃管理是企業生存發展的需要。現代商業企業不再是“夫妻店”，而是一個集合衆多人、財、物的複雜整體。在這個整體內部，人與物的配合、部門與部門的協作、環節與環節的銜接等，都不是簡單工作，而必須預先進行通盤計劃與周密安排。因而，在商品經濟的激烈競爭中，企業要想在複雜的經營環境中求生存，謀求較好的經濟利益，就必須做好計劃管理工作。

管理原則二：堅持計劃管理原則的要求

堅持計劃管理原則，首先要做到計劃的科學性，嚴肅性和層次性。計劃是具體工作的依據和指南，所有的經營工作都要圍繞計劃展開，因而計劃必須符合實際，具有科學性，必須建立在周密調查與科學預測的基礎上。計劃制訂後，還必須強調它的嚴肅性。計劃是目標的具體化，只有嚴格認真地按照計劃開展，才能按質按量如期完成經營目標。

任何一個環節或部門不按計劃安排工作，都會影響到全局。因而，計劃確定後，必須嚴格貫徹，並對妨礙計劃如期實現的部門和個人，按律懲罰。計劃執行過程中，還要堅持計劃的層次性。將計劃層層分解，做到人人有計劃、個個有目標，形成計劃網絡，使人人理解計劃，自覺主動地完成計劃。

堅持計劃管理原則，企業必須實行全面計劃管理具體要做到：

①通過調查研究和預測，進行決策，確定企業計劃目標。

②組織好企業與外部環境之間和企業內部的綜合平衡，編制企業的長期、中期和短期計劃。

③組織計劃的執行、調整和控制，保證計劃的順利實現。

④建立、健全計劃管理機構和制度。

⑤加強定額管理、原始記錄、統計等計劃管理的基礎工作。

無規矩不成方圓，只有企業把內部管理的井井有序才能提高生產效率，產品質量纔能有所保障，當然，企業的營銷宣傳同樣重要，正所謂酒香還怕巷子深，如今網絡市場相對傳統市場來說仍然有很大的份額，所以，企業通過網絡開闢新市場是一條必經之路，而創始於2003年的國際品牌網，由天展網絡及多家資深企業聯合投資管理，現階段由廣州天展網絡科技有限公司作爲運營主體之一聯合運作。國際品牌網擁有多年的優質的資源、渠道以及互聯網各領域強大實力的合作伙伴。“因爲專業，所以卓越”，國際品牌網將一如繼往，每個項目從策劃，到方案落實，從運營初案到具體執行，都將全力以赴，爲客戶提供更優質、滿意的服務。