企業文化領導力(精選多篇)

目錄

第一篇：基於企業文化的領導力培養第二篇：企業文化是領導力的第一推動力第三篇：領導力與企業文化第四篇：會司企業文化及卓越領導力潛能開發培訓心得總結第五篇：z領導力與企業文化更多相關範文

正文

第一篇：基於企業文化的領導力培養

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基於企業文化的領導力培養

作者：藍浩溥

來源：《沿海企業與科技》2014年第08期

[摘要]文章從領導力培養的視角,主要從企業文化的角度入手,探求領導力培養的途徑。首先從領導力的概念起步,分析領導力的定義,進而對目前領導力培養方法的研究與實踐概況作一些梳理,然後從企業文化與領導力培養的關係入手,主要是企業文化對領導力培養的作用,進行充分的分析、展開。在此分析的基礎上,就如何發展企業文化來推進領導力培養,提出幾點建議。

[關鍵詞]領導力;企業文化;領導力培養

[作者簡介]藍浩溥,中共百色市委黨校,研究方向:行政領導與戰略管理,廣西百色,533000

[中圖分類號] f270 [文獻標識碼] a [文章編號] 1007-7723(2014)08-0060-0004

一、 領導力的概念

領導力的概念,在廣泛的學術研究與發展過程中有不同的解釋體系,頗難定義。早初的研究中,多從個人特性、素質方面去研究,認爲領導力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質,認爲不可複製與培養,其結果就是阻礙了領導力的培養。這種觀點沒有注意到領導力在領導過程中的動態性與交互性。有的學者也認爲領導力是發生在領導過程中起作用的因素的總和、合力,如領導職能、領導體制、領導素質等多種因素。20世紀90年代,廣爲認可的是約瑟夫·羅斯特的定義,即“領導力是一種意圖實現實質性變化以反映其相互目的的領導者與被領導者之間的影響關係”。這種觀點體現了領導者與被領導者是一種合作關係。學者們逐漸認爲領導力是人與人在特定的社會形式下的一種關係。領導力是一個動態的、上下交互作用的過程。領導過程發生於團體內部,領導力不只是存在於領導者身上的某種特質,更是發生在領導者與下屬之間的互動過程。過程意味着領導者影響下屬,同時也被下屬影響。領導力是一個相互影響、相互依存、相互作用的過程,涉及高層、中層、基層領導及下屬員工。這樣,領導力體現的不僅是個人的領導力,而更是組織的領導力。領導力是組織中存在的,每個人都可能具有、可以通過學習而具備的能力,企業裏的任何一個角色都有發展領導力的需求。領導力培養是通過激發團隊的熱情,使所有員工全力以赴,來共同完成一個目標的實踐過程。領導力的動態過程,是有一個共同的目標指引的。波恩斯對領導力的定義爲:“領袖勸導追隨者爲某些目標而奮鬥,而這些目標體現了領袖及其追隨者的共同的價值觀和動機、願望、需求、抱負、理想。”

二、 領導力培養方法的研究與實踐概況

領導力培養的方法有很多種,就培養主體而言有兩種:一是企業對領導力的培養;二是企業領導者的領導力自我培養。我們主要研究的是企業對領導力的培養。企業對領導力的培養也有許多方法,如惠普公司對員工領導力的培養有“目標管理法”,其主要內容有:設定目標(set

objective)、制定工作計劃(business plan)、進展總結(review progress)、總體性的績效評估(performance evaluation)。思科公司有“創造”崗位(即創立一些崗位用於高潛質員工的崗位輪換)、“3e”模式(“education”、“experience”和“exposure”)、“一對一”教練(即公司內部的經理或高績效的員工與其他員工建立較正式的師徒關係,也引進一些外部的高級教練)等。像ut斯達康通訊有限公司高級總監,ut斯達康大學校長鞠偉認爲領導力的培養分爲以下幾個部分:(1)學習領導和管理的知識;(2)練習和實踐所學的技能和方法;(3)在困難情況下解決問題;(4)檢討所經歷的行爲;(5)建立一定的關係;(6)開拓視野。

在具體的領導力培養方法上,還有“輪崗計劃”、“導師制”、“發展性工作委派”、“體驗式學習”等,人們在方法上更加註重學習的實踐性,在實踐上開發領導力。但對領導力的培養還沒有成爲一個系統來開發,成爲一種企業文化來營造。像一些比較大的公司如ibm、ge、思科、英特爾等都比較注意從企業文化的建設來實行領導力培養,也積累了比較好的經驗。

在領導力的培養上,中國企業往往只重視領導力培訓這個階段,而且這種培訓多放在課程培訓,比如說兩到三週或是一個月的培訓,甚者脫產學習一兩年、讀mba課程等。這種培訓與學習結束之後,缺乏後續學習與工作,缺少能發揮所學,在培訓設計上缺乏一種連續性思維。一個企業要想在真正意義上培養一個領導的話,幾周的培訓是起不了多少作用的,更需要的是後續工作的支撐。比如:定期將他們組織起來做一些回顧與反思,看是否在工作中運用了相關理論,領導力是否得到提升與改善,進行不斷的學習。然而這種後續工作的安排與支撐,更核心的是需要一個開放的企業文化。這種企業文化能創造學習與實踐的環境,提供文化與制度的支撐。如許多中國企業的高層領導人,在海外經過很多培訓,領導理念與技能都很好,但回到國內企業後,他們的領導方式、思維方式,又回到了原來的狀態。所以,當一成不變的企業文化環境限制領導力技能的發揮時,就需要對企業文化進行變革,重塑企業文化以適應領導力的發展。

三、企業文化與領導力培養

(一)企業文化的含義及其作用

企業文化理論誕生的標誌性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業文化——現代企業的精神支柱》,之後在他們合著的《公司文化》裏,對企業文化定義爲:企業文化是一個企業所信奉的主要價值觀,是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標誌的凝聚。雖然企業文化在後來的研究中有不同的定義,但一般來說,企業文化是指被全體成員共同認可的企業經營的觀念、價值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業文化包括企業員工的理念、價值觀、共同願景等方面;廣義的企業文化還包括企業的品牌、管理制度、公共關係等方面。

企業文化是企業核心競爭力的基礎與靈魂,對企業的經營具有巨大的作用。企業文化通過改變員工的舊價值觀念,培育其認同、歸屬感,在組織與成員之間建立依存關係,使個人的行爲、思想、習慣等與整個組織達到有機結合,形成相對穩定的文化氛圍,凝聚合力,激發員工的主觀能動性,努力達成組織的共同目標。具體來說有凝聚作用、導向作用、規範作用、激勵作用和育人作用等,其中企業的育人作用起到核心作用,企業文化的衆多作用或功能,正是通過企業文化內

化於人,在人的身上養成,通過育人來逐步實現、發揮它的功能與作用的,對身在其中的領導人與員工的領導力培養均是這樣。

(二)企業文化對領導力培養的作用

1.文化對領導力培養的前提見解

領導力的培養固然可以對領導力的內容進行分解提煉,逐項訓練、培養。但是其前提卻需要,也必然有文化的基因爲這種分解提供基礎,同時也爲這種養成提供社會文化環境支撐,爲領導力培養提供方向。在中國傳統文化裏,在儒家那裏,提倡“王道”,行仁政。領導力的培養是通過自身內在品德的修養提高而養成的,即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”,由內而外的“內聖外王”之道。要達到對家、對國、對天下的領導,要從修身做起,修身的工作即是“格物致知正心誠意”,通過格物致知找到一個正確的價值觀、理念,以此修正自己,真誠去實踐,便是修身之工作。這就是通過文化,具體地說是以文化的價值觀來培養領導力。在道家那裏不提倡有爲的領導,而是通過個人自治,即個人能自己領導自己,秩序自會井然有序,如“小國寡民”世界,達到無爲而治。故領導力之培養是受文化的深層影響的,並在一定的文化情境中認可、融合養成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化視野裏,領導力的品質多少是存在一定的差異的。

2.企業文化對領導力培養的作用

(1)企業文化對領導力培養的導向作用

企業文化,作爲文化嵌入企業的一種文化形態,它的養成與存在,培育着企業的員工與領導人,併爲其所接受,必然對特定情境下的企業領導力產生影響。企業文化對領導力的培養首先起到的是一種導向作用。企業文化提供了領導力培養的一種價值標準、一種形象指向、一種路徑指引。具體來說,企業文化的價值觀,提供了一個我們想要怎樣的領導力,怎樣的領導力適合我們,因爲正如前面我們對領導力的定義所說的,領導力是一個動態的、交互的過程,領導者與下屬的相互影響。那麼只有符合兩者的共同的價值觀的領導力才能導致兩者的互動作用,才能會彼此接受,纔會有領導的影響力。企業文化正是能提供給領導者與下屬一個共同的價值觀、一個共同的願景。不能適應企業文化價值觀的領導力培養都是失敗的,它不符合企業的文化,就很難推動下屬的行動,形成一致的行動來完成目標。所以,在不同的企業文化中對領導力的具體要求是不一樣的,對領導力的內容、形象要求也是有出入的。前段時間,《哈佛商業評論》裏有一篇文章,就談到ge輸出的領導有很大比例是不成功的。這一方面是因爲他以前在ge的工作經歷、做領導的經歷,和他目前崗位之間的匹配程度不是很高;但另一方面也是因爲領導力是依賴環境的,是依存於一定的企業文化中的,特別是企業的價值觀,到了新的企業、新的企業文化環境,原來的領導力就無效了。

(2) hr系統對領導力培養的制度化作用

hr系統是企業文化中重要的制度文化,在人員的招聘、選拔、培訓、培養、升遷和解僱等中,就具體而微地體現了企業文化的價值觀。通過這個途徑,領導力的培養途徑、領導力的提升,通過具體的培訓、職位升遷得到貫徹。在招聘環節就要從企業的價值觀開始考慮適合企業文化的領導人與員工,招聘進來的員工只有適應企業文化纔可能實現領導力的發展。如微軟的公司文化是:工作努力、創新、愛爭論、表現優異,所有的特徵都反射出蓋茨的個人特性。他工作努力,樂於與人辯論,也接受別人提出不同意見。爲了保持這種公司文化,蓋茨採用了扁平化的公司結構,沒有設置中層經理。他按照不同的任務將員工組織起來,只有一個項目經理調節團隊內的工作,但沒有被授予凌駕於別人之上的權力。從公司招聘人員時就看重其素質是否適合企業文化(如很多軟件工程師並沒有計算機學位),挑選人員的問題與程序、員工的培訓與學習項目,都有一套hr措施幫助其完成。

企業文化對招用、發展具有領導潛能的人產生影響,也影響企業的員工,決定他們是否盡力發揮領導作用。要在競爭激烈的商戰中贏得勝利,就需要在企業組織的各個層次都具有精明能幹的領袖人物。造就這樣的領袖人物必須要有共同的價值觀念和協作精神。事實證明,只要採取措施仔細挑選、培養人才、激勵羣衆,衆多的人都能在同一企業組織中發揮出重要的領導作用。

(3) 領導力在企業文化創建和再造中養成

1)在企業文化創建中培養和提升領導力

在領導力的定義中,我們強調領導力過程一說,在組織發展要涉及的方方面面中,員工是一個非常重要的因素。員工滿意度、對組織的忠誠度以及他們潛能的開發對於領導力的發揮都有着影響。企業文化的創建涉及領導者與員工的雙向參與,以領導者爲主導,在此過程中伴隨的是領導者與下屬員工領導力的培養與提升。以中國第一彩色顯像管制造企業彩虹集團爲例,彩虹領導力文化的第一條就是開發員工潛能。爲什麼呢?第一,在彩虹的競爭領域裏,面臨的都是跨國公司,面對這些巨人沒有信心,生存和發展都是不行的;第二,彩虹提倡競爭上崗,幹部公開招聘。很多人雖然有能力當領導,但是他們有時會礙於傳統思想而不好意思表現。彩虹的企業領導力文化啓發員工的熱情,鼓勵每個有條件的人衝到第一線。同時,彩虹很重視員工文化,社會發展越來越快,競爭越來越激烈,員工心理壓力也越來越大,沒有具有高凝聚力的員工文化根本適應不了這種快速的變化,壓力和心理健康有着很深的聯繫,彩虹反覆強調從點滴做起,用持之以恆的方法鍛鍊人的意識。再有,雖然有那麼多的領導力文化成功例子,但是彩虹仍然認爲領導力文化建設是需要不斷實踐、總結和提高的,不能照搬別人的,要有自己的東西,同時要保持領導力文化的統一性,不能換一屆領導換一次文化。文化的核心應當簡潔明瞭,如果制定很多,什麼也記不住。領導力文化就是意識,是企業能夠認同和影響他人的價值觀,應當要融入到員工的工作和生活中去。由此可見,領導力效能的發揮與領導力文化密不可分,一個企業文化的塑造,良好的文化體現出領導者真正注意到員工的需求,將員工作爲文化塑造的出發點。同時,員工需要的滿足和對組織的忠誠度自然而然地形成一種良好的文化。所以,領導力文化不僅僅是領導者要做的事情,而是一個企業的全體員工都需要付出努力的。

2)在企業文化再造中實現領導力的培養與發展

北美woods creek諮詢公司創始人和總裁南希·特魯伊特·皮爾斯(nancy truitt pierce)在接受《財經時報》訪談時說:“領導力要根據企業增長的階段、市場的動向、產品和組織的成熟程度適時改變。”確實,領導力是不斷前進的,新的領導力的培養與養成,會超越原來企業所在狀態的企業文化視野。這就需要前進的領導力對企業文化進行再造,尋找新的企業價值觀,使它適應不斷變化的市場、產品與組織,爲新的領導力培養與養成,找到新的企業文化環境背景,促進企業的發展與成長。如ibm也曾經有去不掉的文化dna,比如他們曾經過於專注大型計算機。1993年,當個人電腦衝擊市場時,ibm失去了這個機會,導致一年損失70億美元。這就是因爲他們長期禁錮在老的文化dna裏,雖然ibm領導人的領導力很高,但還是沒辦法避免這種錯誤。企業領導力的成長與發展,需要企業文化的再造。

四、 在企業文化的發展中推進領導力培養

領導力培養在方法上固然有很多,但基本停留在技術層面的東西是不夠系統的,容易半途而廢。要有一個系統的且適合本企業的領導力培養方法,就需要從深層影響領導力培養的企業文化來尋求,找到適合本企業的領導力培養方法。下面就企業文化的發展,從企業文化的角度探討企業領導力培養,提幾個建議。

(一)注意企業文化的建設與再造,文化塑造領導力

從企業文化與領導的交互作用分析,可以把領導因素分爲領導角色和領導效能。領導角色對企業文化具有影響作用,企業文化導致了管理行爲或決策模式選擇等偏向,進而對領導效能也具有影響作用。有效的領導力是在一定的企業文化中塑造出來的。企業的價值觀影響領導力的願景目標,企業文化內核的思維模式影響決策思維,企業文化的行爲模式影響執行力。只有注意建設好的企業文化才能促進良好的領導力的培養與發展。然而,對於老的企業來說就存在一個文化再造的問題,以適應領導力培養的變革。先進企業有一個文化再造的問題,落後企業更有一個文化再造的問題,在促進企業發展過程當中,文化再造是推動企業前進的原動力。進行企業文化再造的最根本的問題就是企業共同價值觀,一方面是領導者價值觀對於企業領導力文化再造的影響;另一方面員工價值觀對他的影響;再有就企業原有文化對於新文化的影響,這涉及到企業內個體、羣體以及社會三個層面。企業文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領導層和管理層的領導力。

(二)從企業文化的價值觀培養領導力

以企業的價值觀爲本,培養領導者與員工的價值觀認同,使其認同企業的價值觀,理解企業的宗旨、願景、使客戶滿意,而不是將制度放在第一位。通過文化、價值觀教育,讓領導者與下屬員工提升內在素質,取得價值觀認同,還要適時崗位輪換,要讓其看到,如果幹得好,會有光明的未來。同時,也還要給予他們同高層領導溝通的機會。一個人只有經常與上級溝通,得到領導者的賞識,他纔會有歸屬感,這就是培養價值觀的認同感。

(三)企業設計一套全面的hr體系

這包括招聘和選拔、培訓和開發員工、員工流動、獎勵系統及勞工關係等。企業文化一定程度上是企業的制度決定的,需要制度來推行,在hr體系中要一以貫之地統一、貫徹企業的價值觀。最好從招聘開始就進行領導力的測試與價值觀的認同考覈,儘量招聘認同公司企業文化和價值觀的員工。英特爾的“夥伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作爲新員工的夥伴,來傳幫帶新員工,並因材施教對員工進行領導力培養,使新員工取得價值觀認同。像思科公司,在招聘領導人上注意價值觀,有一個比較系統的領導力面試流程(leadership review process)。

(四)建立一套基於本企業的企業文化的領導力培養系統

要在考察研究好自身企業文化的基礎上進行,才能就領導力培養的對象、內容、方法和步驟等有一個全盤計劃,使其融爲企業文化的重要組成部分。在企業文化中時時處處體現領導力的培養,成爲員工與領導者,員工與員工之間溝通的一部分。

由於中西方企業文化和背景的不同,再加上沒有足夠多的相似應用的經驗的情況下,這就需要中國的企業領導人以更務實、更多的精力投放在領導力培養上。特別是要注意中國自身的文化特性、自身企業文化的特徵,提出自己的領導力模型,提出自己的領導力培養方案,要在整個企業文化的背景中思考,融入企業文化中去實現。

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第二篇：企業文化是領導力的第一推動力

企業文化是領導力的第一推動力

今天，一方面企業面臨着不斷變化的競爭環境，另一方面企業又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環境將極大地限制領導力技能的發揮。毋庸置疑，發展領導力已經成爲中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。領導力培養正在受到越來越多地重視。但是很多企業都面臨同樣一個難題：培訓多多，效果寥寥。這是爲什麼呢？

中國企業家在誤讀領導力

中國人對領導力的定義和世界趨勢是不一樣的。中國企業的領導者還是更傳統地傾向於命令與控制。顯然，這種陳舊的方式已經跟不上時代，中國企業的領導者應該更加靈活。現在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。 第二，授權。中國企業的領導者不善於授權，這種不善於授權會影響領導者整個領導能力的發揮。第三，願景能力。領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種願景能力之後，緊接着，如何將願景執行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作爲一個領導，正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對願景的設想。

僅僅培訓，催生不了領導力

中國企業往往只重視培訓這個階段，比如說兩週或是一個月的培

訓，結束之後卻沒有後續工作。但是，一個企業要想在真正意義上培養一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而後續的工作更爲重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。這需要一種企業文化，它能創造這種學習和實踐的環境。

管理大師彼得?聖吉說：什麼樣的組織在當今的世界經濟環境中能夠成功——學習型組織。爲什麼呢？因爲學習型組織意味着要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業在培訓的設計中有這種連續性的思維方式，就能在領導力培養上有所收穫。

有什麼文化，就有什麼領導人

我們常說企業文化是領導人文化，因此，塑造這種學習文化，需要領導人具備開放的態度，對創新接受的態度。這裏的創新當然也包括管理的創新。而其實，領導者的態度是受到企業文化的影響。可以說，什麼樣的文化造就什麼樣的領導者。在一個開放的企業文化中，組織裏的任何人都可以暢所欲言，領導者願意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態度。相反，侷限於眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負面的態度。另一方面，關心別人，以誠相待，對於領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑑別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被指正。

領導力的好和不好，用什麼來鑑定？取決於領導人的業績。業績包括很多內容，譬如：財務方面的指標，或者在執行新的組織架構和戰

略方面的考量，或者團隊人員的流動等等。目前中國企業至少在三個方面有所欠缺。第一個就是企業的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業的品牌打出去？第二個就是企業的研發能力，第三個就是企業的創新能力。而這三個方面恰恰關係到中國企業領導力的發展。

領導者要敢於創造新文化

不是每個人都是天生的領導，這意味着團隊裏的每一個人都需要培訓。這就好像不會有人願意讓沒有受過訓練的牙醫幫他鑲牙一樣。接受培訓非常重要，但是培訓以後的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以後要創造一種企業文化。在這種企業文化裏，他能發揮所學。很多中國企業的高層領導人，在海外經過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業之後，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態。當然這不僅僅是中國企業的問題，在西方企業中一樣存在。

有效的領導力之一，就是領導人能改變企業文化。不管領導人的領導力多麼強，如果企業文化是陳舊的，領導力也發揮不出來。ibm曾經也有去不掉的文化dna，比如：他們曾經過於關注大型計算機。1993年，當個人電腦衝擊市場的時候，ibm失去了這個機會，導致一年損失了70億美金。這就是因爲他們長期禁錮在老的文化dna裏，雖然ibm領導人的智商和情商都很高，但還是沒法避免這樣的錯誤。

中國企業目前面臨最大的挑戰是重塑企業文化。很多企業領導人都

意識到：雖然學習能帶來很多啓發，但是要將它們實踐出來，還需要企業文化的支持。中國國企都面臨着如何改變企業文化的挑戰，這需要有人站出來，有勇氣改變現狀。優秀領導者能創造企業文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作爲是能看到的，是有形的。在創造這種文化之後，優秀領導者的工作就如老子所說：無爲而治。

第三篇：領導力與企業文化

領導力與企業文化

企業培訓戰略是爲了企業面臨着不斷變化的競爭環境，另一方面又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環境將極大地限制領導力技能的發揮。

發展領導力已經成爲中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。領導力培養正在越來越多受到多方的重視。但是我們發現，大多數企業都面臨同樣一個難題：培訓與效果出現差異。這是爲什麼呢？

在對中國企業進行了大量培訓之後，作爲對企業領導力和管理行爲研究，對中國企業的領導力培養，提出自己的建議與大家討論。

企業總是面臨着不斷變化的競爭環境。企業又總是在很多方面“以不變應萬變”，如思想、觀念、態度，以及文化。而企業固態的文化環境將極大地限制領導力技能的創造性發揮。事實上，這不僅關係到領導力發展的一個方面，對企業來說，管理方面的任何改變和創新，都將只能在一個靈活而開放的文化環境中發生和發展。

領導力讀解

面對越來越激烈的國際化競爭，中國企業如何來培養未來的領導力？我目前在國內給一些中國企業培訓過程中發現：中外企業界對領導力的定義有一定的差別。中國企業的領導者還是更傾向於命令與控制；形成這種情況有它傳統文化因素的影響。

但我們知道這種傳統的方式已經跟不上時代，中國企業的領導者應該向更加靈活與開放方向轉變。就我的觀察，現在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。

中國企業的領導者不善於授權，這種不善於授權會影響領導者整個領導能力的發揮。

領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種願景能力之後，緊接着，如何將願景執行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作爲一個領導，

正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對願景的設想。

領導力催生

面對國際競爭環境，中國企業在培養領導力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯誤？中國企業往往只重視培訓這個階段，沒有把培訓放在系統戰略的高度和位置；比如說兩週或是一個月的培訓結束之後卻沒有後續監督、檢測、評估流程化工作。但是，一個企業要想在真正意義上培養一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而後續的工作更爲重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。

培訓也需要創造一種創新的企業文化，創造一種學習、實踐、變革的環境。管理大師彼得·聖吉說：什麼樣的組織在當今的世界經濟環境中能夠成功——學習型組織。爲什麼呢？因爲學習型組織意味着要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業在培訓的設計中有這種連續性的思維方式，就能在領導力培養上有所收穫。

再有一點就是，在企業裏參加培訓的人，往往不是一把手。一把手往往認爲你是我派去學習的，你應該爲我所用；可受訓者常常覺得：培訓之後最欠缺的，是一把手對他們的支持。而一把手又不同程度的對受訓者加以否認；我們都知道，一把手的態度將直接影響到高級經理人領導力的發展。而這，又涉及到企業文化。

領導人文化

我們常說企業文化是領導人文化，那塑造您所說的這種學習文化，需要領導人具備一種什麼樣的態度？究竟兩者誰是第一推動力？

譬如說開放的態度，對創新接受的態度。這裏的創新當然也包括管理的創新。而其實，領導者的態度是受到企業文化的影響。可以說，什麼樣的文化造就什麼樣的領導者。在一個開放的企業文化中，組織裏的任何人都可以暢所欲言，領導者願意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態度。相反，侷限於眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負面的態度。

另一方面，關心別人，以誠相待，對於領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑑別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被糾正。

用什麼來鑑定領導力的好和壞？取決於領導人的業績。業績包括很多內容，譬如：銷售目標、財務方面的利潤指標，或者在執行新的組織架構和戰略方面的評估，或者團隊人員的流動等等。

通過我的調研和觀察，我發現中國企業在三個方面有所欠缺。第一個就是企業的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業的品牌打出去？第二個就是企業的研發能力，第三個就是企業的創新能力。而這三個方面恰恰關係到中國企業領導力的發展。

企業應該如何在這三個方面發展領導力呢？最重要的是需要一個良好且有效的企業文化。在這樣的環境之下，這三個方面才能成長起來。

很多企業都意識到培養領導力的重要性，但又普遍受困於後備領導團隊的建設。不是每個人都是天生的領導，這意味着團隊裏的每一個人都需要培訓。接受培訓非常重要，但是培訓以後的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以後要創造和注入一種新的企業文化血液。在這種企業文化裏，他能發揮所學。很多中國企業的高層領導人，在海外經過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業之後，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態。當然這不僅僅是中國企業的問題，在西方企業中一樣存在。

有效的領導力之一，就是領導人能改變企業文化。不管領導人的領導力多麼強，如果企業文化是陳舊的，領導力也發揮不出來。很多企業管理層在參加培訓時，也認爲最大的挑戰是重塑企業文化。大家都意識到：雖然學習能帶來很多啓發，但是要將它們實踐出來，還需要企業文化的支持。中國國企都面臨着如何改變企業文化的挑戰，這需要有人站出來，有勇氣改變現狀。

領導者與管理者的角色

一個優秀領導者能在不同的發展層面不斷的創造新企業文化。他們的工作是無形的，看

不見的；而普通領導者的作爲是能看到的，是有形的。在創造這種文化之後，優秀領導者的工作就如老子所說：無爲而治。

企業管理者的眼光是短期效應，以任務爲導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰略性，他們更重視與人打交道建立人際關係。領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，各有所不同。

第四篇：會司企業文化及卓越領導力潛能開發培訓心得總結

會司企業文化及卓越領導力潛能開發培訓心得總結 前言

歷經五天兩晚，從8月21號至26號，兩天企業文化和三天兩晚的潛能開發培訓，讓我瞭解了很多、感觸了很多、體會了很多、學到了很多。雖然，不是第一次參加類似的培訓活動，但卻是我感動最多的一次培訓。

在21號到23號的兩天企業文化課中，讓我第一次詳細瞭解到，我們的大家庭諾亞方舟公司，從它的誕生到成長，從平凡走向輝煌，因爲有無數個青春活力的諾亞方舟人凝聚在一起，在高瞻遠矚的企業家李瑞華帶領下，走向了成功。我很榮興能夠成爲其中的一份子，感謝公司給的平臺，也很感謝一直牽引着我的領導。在課程中，當何老師親切的呼喚每一個員工爲家人時，我就能感覺到公司把每一個員工都看作是自己的孩子一樣去關心，愛護和栽培。這也是其它公司所做不到的，因此，我不應辜負公司和領導，用心的去溶入這個大家庭。

隨後23號開始了“卓越領導力潛能開發”高管培訓，首先，我很慶幸能夠以一名攝影的角色參加了，本來或許不能參加的高管潛能開發培訓課程，也正是這次的培訓，讓我數十年來未曾開啓的心菲，感動了、震撼了、釋放了、懂得了。。。

這堂培訓課程，足可以改變在場每一位學員的人生，我們那位謙卑、歷練、高尚、卻又像魔鬼的曾教授，用他的真誠和情感及感染力，讓我改變了。。。

改變了以往的心態，除去了心中的煩躁、焦跎、盲目和墮落，

讓我明白了自已的缺點和盲點，讓我懂得了謙卑和感恩，讓我學會了

堅定和自力，讓我衝破了心理防線，重新找回了自信。

在整個課程中，除了講故事就是遊戲，很易接收和吸納，每個

故事都有很深的寓意，讓我深深的體會到了很多很多，首先，教我們

應帶着空杯的心態去學習，不要以爲自已經歷了很多，懂得很多，那

樣只會造就自己的無知和落後，只有擺好心態，才能裝進新的思想和

理念。在以後的人生中，要時常反思自己，讓自己有緊迫感，有危機

感，才能時刻鞭策自己不斷的努力。

最後，課程心得總結；三天兩晚收穫了很多，重要的有；心態上

真正的轉變。更重要的有；讓我明白了這些年的得失，是因爲什麼而

失，錯在哪裏，讓我找到了答案。讓我明白了人生中，無論是事業還

是愛情，首先要清晰目標，然後去鎖定目標，接着要堅定目標（一定

要堅定）最終才能達成目標。做人要誠信誠肯，做事要全力以赴。才

能邁向更高的平臺和擁有更豐富、更精彩的人生。在此，我發自內心

的感謝曾老師，感謝那些曾經幫助我的人和現在還一直支持我的同事

和朋友，謝謝你們！謝謝！

李曉明

2014年8月27日晚22時

第五篇：z領導力與企業文化

基於企業文化的領導力培養

1(推薦訪問範文網：) 領導力的概念

領導力的概念，在廣泛的學術研究與發展過程中有不同的解釋體系，頗難定義。早初的研究中，多從個人特性、素質方面去研究，認爲領導力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質，認爲不可複製與培養，其結果就是阻礙了領導力的培養。這種觀點沒有注意到領導力在領導過程中的動態性與交互性。有的學者也認爲領導力是發生在領導過程中起作用的因素的總和、合力。如領導職能、領導體制、領導素質等多種因素。20世紀90年代，廣爲認可的是約瑟夫·羅斯特的定義，即“領導力是一種意圖實現實質性變化以反映其相互目的的領導者與被領導者之間的影響關係。”這種觀點體現了領導者與被領導者是一種合作關係。學者們逐漸認爲領導力是人與人在特定的社會形式下的一種關係。領導力是一個動態的、上下交互作用的過程。領導過程發生於團體內部，領導力不只是存在於領導者身上的某種特質，更是發生在領導者與下屬之間的互動過程。過程意味着領導者影響下屬，同時也被下屬影響。領導力是一個相互影響、相互依存、相互作用的過程，涉及高層、中層、基層領導及下屬員工。這樣，領導力體現的不僅是個人的領導力，而更是組織的領導力。領導力是組織中存在的，每個人都可能具有，可以通過學習而具備的能力，企業裏的任何一個角色都有發展領導力的需求。領導力培養是通過激發團隊的熱情，使所有員工全力以赴，來共同完成一個目標的實踐過程。領導力的動態過程，是有一個共同的目標指引的。波恩斯對領導力的定義即爲：“領袖勸導追隨者爲某些目標而奮鬥，而這些目標體現了領袖及其追隨者的共同的價值觀和動機、願望和需求、抱負和理想。”

2 領導力培養方法的研究

在領導力培養的方法中，有很多種，就培養主體而言有兩種，一是企業對領導力的培養，二是企業領導者的領導力自我培養。

在具體的領導力培養方法上，還有“輪崗計劃”、“導師制”、“發展性工作委派”、“體驗式學習”等，人們在方法上更加註重學習的實踐性，在實踐上開發領導力。但對領導力的培養還沒有成爲一個系統來開發，成爲一種企業文化來營造。在領導力的培養上，中國企業往往只重視領導力培訓這個階段，而且這種培訓多放在課程培訓，比如說兩到三週或是一個月的培訓，甚者脫產學習一兩年，讀mba課程等。這種培訓與學習結束之後，缺乏後續學習與工作，缺少能發揮所學，在培訓設計上缺乏一種連續性思維。一個企業要想在真正意義上培養一個領導的話，幾周的培訓是起不了多少作用的，更需要的是後續工作的支撐。比如：定期將他們組織起來做一些回顧與反思，看是否在工作中運用了相關理論，領導力是否得到提升與改善，進行不斷的學習。然而這種後續工作的安排與支撐，更核心的是需要一個開放的企業文化。這種企業文化能創造學習與實踐的環境，提供文化與制度的支撐。如許多中國企業的高層領導人，在海外經過很多培訓，領導理念與技能都很好，但回到國內企業後，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態。所以，當一成不變的企業文化環境限制領導力技能的發揮時，就需要對企業文化進行變革，重塑企業文化以適應領導力的發展。 3 企業文化與領導力培養

1、企業文化的含義及其作用

企業文化理論誕生的標誌性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業文化——現代企業的精神支柱》，之後在他們合著的《公司文化》裏，對企業文化定義爲：企業文化是一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標誌的凝聚。雖然企業文化在後來的研究中有不同的定義，但一般來說，企業文化是指被全體成員共同認可的企業經營的觀念、價值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業文化包括企業員工的理念、價值觀、共同願景等方面，廣義的企業文化還包括企業的品牌、管理制度、公共關係等方面。

企業文化是企業核心競爭力的基礎與靈魂，對企業的經營具有巨大的作用。企業文化通過改變員工的舊價值觀念，培育其認同、歸屬感，在組織與成員之間建立依存關係，使個人的行爲、思想、習慣等與整個組織達到有機結合，形成相對穩定的文化氛圍，凝聚合力，激發員工的主觀能動性，努力達成組織的共同目標。具體說來有凝聚作用、導向作用、規範作用、激勵作用和育人作用等，其中企業的育人作用起到核心，企業文化的衆多作用或功能，正是通過企業文化內化於人，在人的身上養成，通過育人來逐步實現、發揮它的功能與作用的，對身在其中的領導人與員工的領導力培養均是這樣。

2、企業文化對領導力培養的作用

2.1文化對領導力培養的前提見解

領導力的培養固然可以對領導力的內容進行分解提煉，逐項訓練、培養。但是其前提卻需要，也必然有文化的基因爲這種分解提供基礎，同時也爲這種養成提供社會文化環境支撐，爲領導力培養提供方向。在中國傳統文化裏，在儒家那裏，提倡“王道”，行仁政。領導力的培養是通過自身內在品德的修養提高而養成的，即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”，由內而外的“內聖外王”之道。要達到對家、對國、對天下的領導，要從修身做起，修身的工作即是“格物致知正心誠意”，通過格物致知找到一個正確的價值觀、理念，以此修正自己，真誠去實踐，便是修身之工作。這就是通過文化，具體的說是文化的價值觀來培養領導力。在道家那裏不提倡有爲的領導，而是通過個人自治，即個人能自己領導自己，秩序自會井然有序，如“小國寡民”世界，達到無爲而治。故領導力之培養是受文化的深層影響的，並在一定的文化情境中認可、融合養成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化視野裏，領導力的品質多少是存在一定的差異的。

2.2企業文化對領導力培養的作用

企業文化，作爲文化嵌入企業的一種文化形態，它的養成與存在，培育着企業的員工與領導人，併爲其所接受，必然對特定情境下的企業領導力產生影響。企業文化對領導力的培養首先起到的是一種導向作用。企業文化提供了領導力培養的一種價值標準，一種形象指向，一種路徑指引。具體說來，企業文化的價值觀，提供了一個我們想要怎樣的領導力，怎樣的領導力適合我們，因爲正如前面我們對領導力的定義所說的，領導力是一個動態的、交互的過程，領導者與下屬的相互影響。那麼只有符合兩者的共同的價值觀的領導力才能導致兩者的互動作用，才能會彼此接受，纔會有領導的影響力。企業文化正是能提供給領導者與下屬一個共同的價值觀，一個共同的願景。不能適應企業文化價值觀的領導力培養都是失敗的，它不符合企業的文化，就很難推動下屬的行動，形成一致的行動來完成目標。所以在不同的企業文化中對領導力的具體要求是不一樣的，對領導力的內容、形象要求也是有出入的。前段時間，《哈佛商業評論》裏有一篇文章，就談到ge輸出的領導有很大比例是不成功的。這一方面是因爲他以前在ge的工作經歷、做領導的經歷，和他目前崗位之間的匹配程度不是很高，但另一方面也是因爲領導力是依賴環境的，是依存於一定的企業文化中的，特別是企業的價值觀，到了新的企業，新的企業文化環境，原來的領導力就無效了。

4在企業文化的發展中推進領導力培養

領導力培養在方法上固然有很多，但基本停留在技術層面的東西是不夠系統的，容易半途而廢。要有一個系統的且適合本企業的領導力培養方法，就需要從深層影響領導力培養的企業文化來尋求，找到適合本企業的領導力培養方法。下面就企業文化的發展，從企業文化的角度探討企業領導力培養，提幾個建議。

1、注意企業文化的建設與再造，文化塑造領導力。從企業文化與領導的交互作用分析，可以把領導因素分爲領導角色和領導效能，領導角色對企業文化具有影響作用，企業文化導致了管理行爲或決策模式選擇等偏向，進而對領導效能也具有影響作用。有效的領導力是在一定的企業文化中塑造出來的。企業的價值觀影響領導力的願景目標，企業文化內核的思維模式影響決策思維，企業文化的行爲模式影響執行力。只有注意建設好的企業文化才能促進良好的領導力的培養與發展。然而，對於老的企業來說就存在一個文化再造的問題，以適應領導力培養的變革。先進企業有一個文化再造的問題，落後企業更有一個文化再造的問題，在促進企業發展過程當中，文化再造是推動企業前進的原動力。進行企業文化再造的最根本的問題就是企業共同價值觀，一方面是領導者價值觀對於企業領導力文化再造的影響，二是員工價值觀對他的影響，再有就企業原有文化對於新文化的影響，這涉及到企業內個體、羣體以及社會三個層面。企業文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領導層和管理層的領導力。

2、從企業文化的價值觀培養領導力。以企業的價值觀爲本，培養領導者與員工的價值觀認同，使其認同企業的價值觀，理解企業的宗旨、遠景、使客戶滿意，而不是將制度放在第一位。通過文化、價值觀教育，讓領導者與下屬員工提升內在素質，取得價值觀認同，還要適時崗位輪換，要讓其看到，如果幹得好，會有光明的未來。同時，也還要給予他們同高層領導溝通的機會，一個人只有經常跟上級溝通，得到領導者的賞識，他就有了歸屬感，這就是培養價值觀的認同感。

3、企業設計一套全面的hr體系，這包括招聘和選拔、培訓和開發員工、員工流動、獎勵系統及勞工關係等。企業文化一定程度上是企業的制度決定的，需要制度來推行，在hr體系中要一以貫之的統一、貫徹企業的價值觀。最好從招聘開始就進行領導力的測試與價值觀的認同考覈，儘量招聘認同公司企業文化和價值觀的員工。英特爾的“夥伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作爲新員工的夥伴，來傳幫帶新員工，並因材施教對員工進行領導力培養，使新員工取得價值觀認同。

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