發揮黨建引領作用強化企業基礎管理 打好防範化解經營風險攻堅戰

發揮黨建引領作用強化企業基礎管理 打好防範化解經營風險攻堅戰

習近平總書記在十九大報告中明確指出：要堅決打好防範化解重大風險、精準脫貧、污染防治的攻堅戰，使全面建成小康社會得到人民認可、經得起歷史檢驗。由此可見，防範化解重大風險被納入三大攻堅戰之首。市場經濟條件下，施工企業作爲市場經濟主體，風險無處不在，企業存在一天，風險就相伴隨一天，尤其是近年來企業處於持續、快速、跨越式發展階段，要求企業必須具備更強的風險抵禦和管控能力。如何加強項目風險防範，提高項目風險的管控能力，完善施工項目風險的預警機制，減少和避免施工項目的風險損失，確保企業的經濟效益持續快速增長，是現代施工企業發展過程中的一個至關重要的課題。

近一年多來，通過巡視整改工作的深入推進，以及企業負責人離任審計揭示的問題和今年盡調中存在的現象，我認爲，**公司面臨的最大風險就是：基礎管理亟待進一步規範，管理能力不能與企業規模快速擴張相匹配，導致在發展路上，衆多的矛盾和問題阻礙企業正常履約，企業的形象和信譽受到損害。有道是“管理出效益”，有效的管理才能提高企業風險防控水平，促進企業高質量的發展。因此，認真分析研究以往的經驗教訓，有針對性地提出應對措施，對於加強項目管理，減少漏洞，預防風險，具有十分重要的意義。

**公司基礎管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1、信息化標準化程度低，資源無法合理優化配置。**公司點多、面廣、佔線長，總部與分公司、項目部高度分散，且縱向、橫向信息溝通不暢，如果純粹通過上下層級之間的接力來傳達指令，瞭解情況，那麼信息傳輸的時滯性、失真性必將增大，組織管理成本也將提高，同時，業務部門職能的細分又容易形成“信息孤島”，導致橫向信息失衡，削弱了資源整合效能，影響了總部決策監管和服務職能的發揮。去年巡視整改自查自糾工作中，暴露出的幾項環保搬遷工程超付問題就是因爲信息的不對稱造成的，項目部、合同管理及財務部門負責的工程報量、材料統計、成本覈算、資金支付等信息沒能有效實現共享，導致項目運行中存在的問題沒有被及時反饋、預警，使得企業管理工作較爲被動。

2、制度建設滯後，執行制度打折扣。**公司經過60年的發展，基本制度框架已經形成，相應的工作流程和工作標準也已具備。但是，隨着建築行業的不斷髮展變遷，原有的一些制度辦法已不能適應新形勢新任務的要求，新的項目運營模式也迫切需要公司不斷健全完善管理制度。比如，針對近年來涉足的EPCPPP項目存在的問題，公司應完善EPCPPP項目管理制度和辦法。在修改完善、建立健全制度後，要強化制度的執行落地。

當前，一些員工的執行力和責任心不夠，執行制度選擇性的打折扣，容易做的事，就按規矩辦，較爲複雜的、需要克服一定困難、花費一定精力才能辦成的事，部分員工就避重就輕，選擇性的執行制度。這是職工責任心缺失的體現，造成的危害便是企業內部管理失控，經營風險增大，企業的當期效益和長期發展受到嚴重影響。公司在項目管理過程中，90%以上的問題都是制度執行不力導致的，比如履約保證金的交納未能做到全覆蓋，導致公司對未繳納保證金的單位風險控制力較弱，鋼構公司質量管理制度未執行到位，質量問題接二連三，公司聲譽受到嚴重影響。

3、部分員工工作能力與崗位不相匹配，工作質量得不到保證。具體表現爲：少部分職工名不符實佔位子，出工不出力，工作沒實效。特別是今年以來，集團按照市委市政府要求抓緊實施混改。改革推進中，一些職工感到困頓、迷惘，認爲混改存在太多的不確定性，一切都是未知數，即使努力也看不清未來，說不定到頭來，自己倒成爲減員分流對象。這種情緒導致職工思想滑坡、工作消極，在其位，不謀其政，工作浮在表面，把重要工作流程當做走過場，形式主義、官僚主義思想仍然改而不變，沒有實實在在履行責任、執行管理。除此之外，雖然有的職工工作勤勤懇懇，任勞任怨，但能力達不到崗位的要求，工作效果不理想。由於行業發展較快，一些新技術、新規範、新要求出臺後，職工沒有及時學習和消化，仍然新瓶裝舊酒，以老觀念、老辦法解決新問題、新矛盾，導致工作脫離實際，效果大打折。

4、部分基層單位負責人主動作爲不夠，衝勁不足。2016年，**公司成立以後，作爲**子公司——**公司業務結構逐漸發生變化，由單純的施工總承包業務類型向EPC、PPP項目轉變。業務的轉型意味着員工的思想觀念、知識結構也應跟着改變。特別是基層單位負責人，必須解放思想、與時俱進，率先掌握行業新技術、新規範、新要求，創新管理模式，強化項目管理，防範經營風險。只有這樣，才能在市場經濟的浪潮中立於不敗之地，助推企業實現高質量發展。然而，部分基層負責人觀念保守，作風虛俘，管理浮在面上，制度掛在嘴邊，工作不深入，制度不落實，習慣拍腦袋辦事，拍胸脯許諾，特別是承接業務，個別項目經理對項目不考察、不瞭解、不看圖、不認真預算，直接拍腦袋定價，導致項目的承攬價格脫離實際，明顯低於市場價，項目結算後虧損。同時，在項目施工中，個別項目經理以包代管，不正確履行項目經理的職、權、利，基礎管理一塌糊塗，導致工期滯後，安全事故頒發，成本費用超標，質量返工整改，結算久拖不決等，更有甚者，在工程有變量時，沒有向甲方及時形成書面資料，到頭來，增量部分在項目結算時，得不到甲方的認可，形成新的項目虧損。

5、約束和激勵機制不到位，企業缺乏生機和活力。公司市場化的程度不高，激勵不夠、約束不嚴，平均主義、大鍋飯等現象還沒有徹底破除，廣大幹部員工的積極性、主動性和創造性沒有得到充分發揮。特別是近兩年來巡視、審計等檢查頻繁，部分基層負責人不敢大膽開展工作，遇到困難因循守舊，不敢嘗新，怕承擔失敗和問責的風險，觀望情緒較重，擔當意識不足，甚至抱有“只要不出事，寧可不幹事”的想法。雖然有這種想法的幹部只是極少數，但卻污染了整個公司幹事創業的生態環境。俗話說：“千里之堤，潰於蟻穴”，要預防**公司這座堤壩被市場經濟的浪潮沖垮，就要時常警惕負能量傳遞，哪怕這些負能量象“螞蟻”般微不足道。

上述五個方面的問題，一以概之，其實就是基礎管理的

問題。萬仗高樓平地起；基礎不牢，地動山搖。如果一個企業基礎管理薄弱，就會產生諸如人心渙散、責任心缺失、效率低下、作風飄浮、產品和服務質量得不到保障、風險隱患增多、企業信譽下降、形象受損、接不到業務甚至虧損等問題。基礎管理對於企業而言，就好比根與樹幹的關係。根系健康發達，企業這棵樹苗就會茁壯成長，並慢慢長成爲參天大樹，反之，根系羸弱，便極易遭受外界的侵擾腐蝕。試想，根系有毛病了，大樹還會長勢良好嗎？

**公司正是由於基礎管理不夠紮實，企業的發展目前進入了瓶頸期、陣痛期和滯漲期。下一步，要想走出這“三期疊加”的困難境地，我認爲，應發揮黨建的引領作用，以問題爲導向，從加強信息化建設、建立健全機制、完善制度、提升職工綜合素質、加強兩級班子建設爲立足點和着力點，夯實基礎管理，防範經營風險，提升企業發展的質量和效益，實現公司高質量發展目標。

首先，強化信息化建設，打造公司核心競爭力。隨着經濟社會的不斷髮展，信息化建設成爲企業高質量發展的引擎。公司針對“所屬業務板塊多，單位分散，管理幅度大，傳統管理方式難以實現信息共享，造成工程項目在實施過程中，在材料採購、資金支付、成本控制、合同執行方面，管理風險隱患較多”這一實際。藉助ERP系統這一互聯網上的企業業務管理平臺，推進企業管理的規範化、程序化和標準化，有效防範風險，提升管理效率和盈利能力，助推企業轉型升級。爲此，**公司把建設ERP系統當作一把手工程，黨委書記、董事長親自掛率、親自抓，其他領導按照職責分工通力協作。併成立ERP系統建設的領導小組和工作小組，負責該系統建設的領導、協調、推進和組織實施工作，同時，成立紀檢監督組，對ERP實施工作全過程監督檢查，對推進工作懈怠及不作爲者進行問責。目前，ERP系統建設進入關鍵階段， 2019年11月底，完成總分包合同、採購合同、供應鏈管理的單項及集成共享實際上線流程；2020年3月實現資金計劃、資金管理等網上流程上線；2020年7月實現工程造價、成本管理、成本分析單項及集成共享等網上上線流程。

其次，重視制度建設，並嚴格執行制度。去年以來，公司藉助諮詢公司力量理順基礎管理制度和流程，解決企業發展中的瓶頸。重新梳理完善了部門管理職責，建立健全管理制度80餘項。可以說在2018年，與全面深化改革相關的頂層設計、制度框架都已出臺，2019年，我們要做的事就是把“設計圖”變爲“施工圖”，在已設計好的制度框架下，把改革的措施迅速落地生根，儘快釋放改革紅利，讓員工分享到更多的改革成果。爲此，黨委要求職能部門迅速消化新的制度體系，熟悉部門職責，轉變工作作風，放下架子、甩開膀子、撲下身子，認真抓執行、抓落實、抓成效，既要當好嚴肅的“監督員”，更要當好熱情的“服務員”，爲基層多做雪中送炭之事，少行錦上添花之舉。只有這樣，公司的各項改革舉措才能迅速落地生根，否則，改革只會淪落爲一句口號。錯失改革良機，必然貽誤發展戰機。

第三，加強職工隊伍建設，提升職工專業素養。員工的素質及責任心決定着企業產品和服務水平的高低。近年來，公司採取以正激勵爲主的激勵機制，增強職工學習的動力和毅力，提升其專業素養。相繼制訂完善了《技術專家選拔聘任管理辦法》和《技能專家選拔聘任管理辦法》，使技術水平突出的職工也能享受科級管理人員待遇。同時，針對各類專業人員總量不足、質量不高、一專多能的複合型人才少的情況，加大職工專業技術和技能培訓激勵力度，提高專業技術人員和職工考取國家職（執）業資格證書的一次性獎勵和月津貼標準，鼓勵職工加強學習，積極考證，爲公司培養更多的專業型人才。目前，公司擁有一級建造師全年共計提職工教育經費85.64萬元，支出培訓費用91.76萬元。公司現有一級建造師81人/112項、二級建造師18人/18項；中高級職稱111人，高級技師25人，技師25人，高級工243人。今年以來，各職能部門加強對基層單位的業務指導和培訓，分別開展了建築企業資質管理、工程製圖及資料收集整理等知識的專項業務培訓，參訓人員達250餘人/次。同時，公司每年堅持開展“堅定信心促扭虧，深化改革求突破”爲主題的廠情教育活動，幫助職工牢固樹立直面市場、迎接挑戰的競爭意識和責任意識，並凝聚幹部職工緊密圍繞“穩增長、強管理、促改革、保穩定”中心工作，創新思維、開拓市場、穩中有爲，確保企業持續健康發展。

第四、狠抓基層班子建設，培養一支善作爲敢擔當的幹部隊伍。拿破崙說獅子統帥的綿羊部隊，能夠打敗綿羊統帥的獅子部隊。拿破崙的名言強調了一把手的統率力、決斷力對於隊伍戰鬥力的決定性作用。因此選好用好管好基層負責人對踐行新理念至關重要。尤其是在困難時期，忠誠、乾淨、擔當、實幹的負責人顯得彌足珍貴。各級黨組織應切實承擔起“黨管幹部、黨管人才”的責任，把能幹事、會幹事、幹成事的人提拔重用到基層幹部隊伍中；把只會來事，不會幹事，不能擔事的負責人從隊伍中清除掉。爲嚴把“入口關”，**公司黨委嚴格科級幹部選拔任用程序，確保提拔任用的幹部德才兼備，務實擔當，羣衆公認，切實杜絕任人爲親、帶病提拔、火箭提拔的不良現象。同時，嚴格科級管理人員的管理，針對一些科幹在崗不在狀態、慢作爲、不作爲、亂作爲現象，**公司黨委通過實施中層幹部末位淘汰，建立“能上能下”的幹部用人機制，鞭策科幹在其位謀其政、任其職盡其責；讓無爲之人混不了日子，也守不住攤子，更保不住位子。2018年以來，公司按照動議提名、民主推薦、組織考察、反覆醞釀、討論決定的規定程序，新提拔任用科級幹部9名，副提正6名。同時，根據公司的發展及市場拓展需要，及時對相應的組織機構和人事作出調整，交流調整幹部73名，免職6名，最大限度發揮了科級幹部的積極性，提高科乾的整體工作效能。

第五、注重機制建設，以機制激發生機與活力。公司以需求爲導向，圍繞企業經營發展方向，通過薪酬體系改革，不斷優化人力資源結構。今年出臺並實施了《項目薪酬管理辦法》、《項目駐外津貼管理辦法》，充分體現了薪酬向一線傾斜、向直接創造價值的經營單位的傾斜、向市場接軌的理念。同時，推進項目經營模式改革，打造創新、創業平臺。結合實際情況和行業特點，新頒佈了《項目承包管理綱要》及相關配套文件，其更多的目的在於綜合利用公司平臺，打造和培育自有核心項目管理團隊，提升項目管理質量和綜合盈利能力。在項目管理團隊建設方面，公司本着簡化流程、提升服務、加強監管的目的，制定了《項目管理實施細則》及配套文件，規範公司項目管理，進一步強化事前策劃（計劃）、事中控制、事後評價，確保公司在新開項目安全、質量、成本、進度、資金、穩定全面受控。