重建企業文化再造柳廠輝煌(精選多篇)

第一篇：重建企業文化再造柳廠輝煌

文章標題：重建企業文化再造柳廠輝煌

企業文化建設，越來越受到國內外企業界和學術界的高度重視。隨着企業改革的不斷深入和我國加入wto的新形勢，企業文化建設進入了一個嶄新的階段。企業要有競爭力，企業的競爭力源於職工的創新力，而職工創新力要靠企業文化建設來提升。先進的企業文化，是企業創新的源泉，是鼓舞企業職工奮發工作的精神支

柱。市場經濟的發展離開了企業文化，就可能失去了智力支持和精神動力，對企業來說，離開了企業文化，就不可能做到內有凝聚力，外有競爭力，企業就不可能在市場競爭中取勝。因此，重視企業文化的發展，是市場經濟發展和企業開拓的內在要求。

我們的企業從二十世紀六十年代中旬到二十一世紀，已經走過了三十多個春秋，“團結、勤奮、嚴細、求實、文明”的十字企業精神，曾經鼓舞着每一位職工爲之賴以生存的企業奉獻、奮鬥。可隨着市場的不斷髮展、壯大，象這樣千企一面、缺乏個性、缺乏時代精神的企業文化已經跟不上形勢的要求了。那麼，如何重建有柳州機車車輛廠特色的企業文化，成了我們需要迫切解決的一個課題了。

一切從實際出發是馬克思主義觀察和處理問題的根本出發點，建設企業文化也必須以本企業的實際出發。我們必須把握住“修理爲主、多經並存”的企業性特點，採用繼承、吸取、借鑑、創新等一系列辦法，把中國傳統文化的精華和外國優秀企業的文化精神融合到我們企業的經營活動中去，結合我們企業的實際加以創新，形成我們獨特的、具有時代感的柳州機車車輛廠企業文化，並使之深深地根植於自己企業的土壤之中，爲企業贏得更好的經濟效益、社會效益。那麼，我們的企業文化應該具有哪些特色呢？

一、建設“善待員工、重視員工”的人本文化。人才是企業發展的真正動力，倡導“以人爲本”的管理思想，推行以人爲本的管理政策，樹立“員工的利益高於一切，善待、重視每一位員工”的思想。近幾年，有不少有本科學歷的職工調離工廠，這難道不引起我們的關注嗎？他們爲什麼要調走？我們爲什麼留不住他們？難道我們的企業成了爲別人培養人才的搖籃了嗎？爲做到重視人才、留住人才，一要本着“用人之長，容人之短”的原則，用人唯能、任人唯賢，讓每位員工都能學以致用、全面發展，並定期召開管理人員聘任會議，爲每個員工尋找最合適的崗位，也爲每個崗位尋求最合適的員工；二要加強培訓，爲員工提供培訓學習的機會，強化對專業人才的培訓，走學習型企業發展之路；三要尊重員工感情，努力營造一種能夠滿足各類人才心理期望的良好文化氛圍，不斷強化企業內部的親和力、凝聚力，用感情來和文化留住優秀人才。

二、建立“零缺陷”的質量文化。高質量的產品是佔領市場的有力武器，因此，我們必須牢固樹立“質量第一”的思想，嚴格保證產品質量。幾年前，轉向架車間的員工劉某一錘砸掉自己飯碗的事件在職工中引起不小的震動，這足以說明工廠對產品質量是多麼的重視。去年，工廠又通過了iso9002質量體系認證，今年，工廠又下發了《員工質量守則》說明工廠已經用實際行動向實現“零缺陷”這一質量目標發起了猛烈進攻，作爲每一位員工，更應該自覺遵守《員工質量守則》，修出高質量的車。

三、建立有價值的創新文化。創新的本質就是創造性的破壞，創造性的破壞就是一定要破壞所有阻礙企業快速發展的哪怕是成功的經驗。因此，我們一要觀念創新，隨着企業內外部發展環境及戰略目標的變化，不斷轉變市場觀念；二要經營創新，正確掌握投資決策，科學分析經營風險，積極探索新的利潤增長點；三要科技創新，高度強調“科學技術是第一生產力”的觀念，加強與高校、科研所的強強合作，最大限度的縮短科技與市場的距離；四要流程創新，把“零庫存、零營運資本”作爲流程創新的最終目的。

四、建立高尚的道德文化。愛國主義是民族振興的主旋律，世界上哪個國家都是以民族的利益作爲最高宗旨的，並且從不間斷地對自己的公民加強愛國主義教育，激發人民的愛國熱情。對於企業來說，每個員工加入到這個企業的第一天開始，就要不斷地對員工們進行愛國、愛廠主義教育，在思想上就要樹立“廠興我榮、廠衰我恥、與時俱進”的思想，樹立與企業同甘共苦的信念，不斷激發員工主人翁責任感和進取精神；在行爲上要明確自己的崗位職責，規範自己的崗位行爲和文明禮貌用語，以認真的態度，按照理想的節奏，科學的程序做好本職工作。

五、建立“衆志成城”的團隊文化。有這麼一句話，說“一箇中國人是一條龍，三個中國人在一起就是一條蟲；一個日本人是一條蟲，而三個日本人在一起就是一條龍。”從這句話可以反映出我們中國人太強調自我，而日本人則強調合作。“心往一處想，勁往一處使”的口號已經喊了很多年，可爲什麼還會出現推諉、扯皮等不良現象，嚴重地阻礙了企業的快速發展。只要我們齊心協力、衆志成城辦好每一項工作，修好每一輛車，誰也不能阻礙我們的發展。

六

、建立“顧客至上”的服務文化。最近，工廠發生了一位員工對一修車客戶出言不遜的事件，引起了該客戶對工廠服務工作的強烈不滿，同時嚴重的影響了我們的企業形象。因此，儘快提高員工服務質量，就必須從規範員工的語言、行爲做起，讓員工們清楚自己在什麼場合應該說什麼，不該說什麼，應該做什麼，不該做什麼。客戶是我們的衣食父母，員工的一言一行在客戶面

前更顯得舉足輕重了。所以，只有誠心的對待每一個客戶，想客戶所想，急客戶所急，爲客戶排憂解難，全面提高我們的服務水平，才能贏得更多的客戶，才能贏得更高的經濟效益。

“精心修車、真心做人、同心造企業”是我們企業文化的核心內容，只有建設有個性、符合企業特點、有時代感的企業文化，我們的企業就能夠經受市場的考驗，不斷的佔有市場，最終引導市場，創造更好的經濟效益和社會效益。

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第二篇：金蝶企業文化再造工程

金蝶企業文化再造工程

寫在正文之前：

我們必須讓正確的處事態度滲透到公司每一個員工的頭腦裏。我們要創建一種環境，允許人們--事實上，應該是鼓勵人們--按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀願望的方式，來處理事情。

---------------傑克.韋爾奇（jack welch）

前言

二十一世紀的第一年，金蝶在香港創業板成功上市，真正邁出了國際化和社會化的第一步，然而這只不過是成功的開始。

對於一個民營企業，要想獲得質的發展首先應該完成制度創新，制度創新包括兩個方面的內容：產權創新和管理創新。金蝶上市標誌着公司在資本構成和公司治理結構上取得了突破，資本的社會化可以看作是金蝶管理革命新的起點。在管理創新方面，金蝶也做出了積極的探索，初步造就了一批職業經理人，在一定程度上實現了經營權和所有權相分離。這爲金蝶二次創業和戰略轉型提供了一個非常好的發展平臺。

當一個企業在高速發展的時候，尤其是以幾倍的速度膨脹，業務收入的增長往往會掩蓋一些矛盾。金蝶的成功就是因爲金蝶能在發展中主動求變，善於變革的結果。

如果說在1999年idg風險投資沒有進來以前，制約金蝶發展的瓶頸是資金，那麼在完成了第一次創業的原始資本積累過程之後，我們又不得不解決制約金蝶發展的另一個瓶頸--科學的現代管理；一方面我們要進行制度規範，另一方面我們要進行管理創新。

如果說金蝶創業者面臨着由企業主到企業家的轉變的話，那麼公司的管理人員、公司的員工也需要對自己的職業生涯進行重新規劃，適當地轉換職業角色；但人的思維方式、思想意識、職業精神、工作能力、行爲方式是無論如何也不可能在一夜之間完成這種進化的。許多問題、許多事物可能是我們以前從來沒有遇到過的。按照老經驗辦事嗎？還是要創新呢！創新從哪裏來？

現在，企業內、外部環境都會發生了變化，又是我們主動變革的時候了。

第一部分：再造企業文化的必要性

"世界500強勝出其他公司的根本原因，就在於這些公司善於給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有着顯著的不同。-------《財富》雜誌

一、企業文化的涵義 企業文化可以理解爲：通過多種社會進程，經過一段時間的發展和培育在一個企業內部所形成的行爲方式。

企業文化的核心是價值觀，它體現在企業的管理制度、企業的經營實踐、員工的行爲方式中，並藉着企業文化構造一個良好的組織氛圍和環境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、鬥志和創造力，以文化的力量推動企業的進一步發展。

二、企業文化的管理理論 企業文化理論是近年來日益興起的一種管理理論，它的提出使管理重點由＂硬＂向＂軟＂轉變，人被視爲企業管理中最重要的資源。 麥肯錫（mckinsey）提出了7-s管理模式，認爲企業的組織要素由戰略（strategy）、結構（structure）、系統（systems）、風格（style）、人員（staff）、共同價值觀（shared values）以及技能（skills）組成。共同價值觀就是指企業員工共同擁有的信念，這也正是企業文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業任何管理戰略，要想成功的實施，就必須與企業的文化相符合。

三、企業文化的重要意義 企業文化對企業員工的的價值取向和行爲方式有非常強的導向和支配作用，在企業中形成六種企業文化力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力、輻射力。

企業文化通過以下三方面來爲企業創造價值： 1、企業文化可以減少員工單獨處理信息的要求，使員工經營活動集中於特定範圍安排之中，減少決策成本，同時可以大大降低經營活動中的不確定性； 2、企業文化補充了企業正式的行政控制體系，減少了內部實施監督的成本； 3、企業文化弱化了企業內個人偏好的傾向。 哈佛商學院的著名教授約翰.科特在《企業文化與經營業績》一書中提出：：企業文化對企業長期經營業績有着重大的作用。

四、企業文化再造的根源 中國的歷史文化背景是培養小商人的沃土，但卻培養不出大的企業家。

企業文化作爲一種商業型文化，必然會受到一個國家文化的影響。民營企業文化深受中國傳統文化的影響，民營企業的人事制度安排、組織規範、經營管理、行爲方式無不打上了其鮮明的烙印。通過對民營企業的發展進行研究，可以得出以下文化特徵：

1、家族化傾向。中華文化是家的文化，家庭是中華文化的出發點和基礎，這點海外華人企業最明顯；國內的民營企業創業之初就先天條件不足，無法享受到和國有企業同等的國民待遇原則，家族式管理也成了沒有辦法的選擇。 2、實用主義傾向。講究急功近利，經營行爲短期化，有一種暴富心理，象石論（"摸着石頭過河"），貓論（"不管白貓黑貓，能捉住老鼠就是好貓"），都是這種思想的反映。 3、個人化傾向。大家常說 "一箇中國人是條龍，兩個中國人是條蟲"，特有的"雞頭情結"（寧爲雞頭不爲牛後），缺少團隊精神，也容易滋生居功自傲，獨斷專行。 4、感情化傾向。中國人一直有人情大於法的現象，在管理上也是講"人治"，常常意氣用事，講江湖義氣，決策隨意化，缺少理性和務實精神，很難做到對事不對人。 5、封閉性傾向。這主要表現在產權、用人、授權上，產權集中，用人唯親，不敢放權，同時也缺少合作、聯盟意識。 當然在這裏並不是要批判我們民族文化的劣根性，隨着中國經濟的發展，中華文化對世界的影響也會越來越深。但任何一種文化都會有其糟粕，現在，世界經濟一體化、民族融合已是一種趨勢，我們也應該吸收外來文化的精華。

第二部分：企業文化是企業的核心能力

一、企業能力與企業核心能力 企業能力也就是企業競爭力，企業的能力可以分爲戰略管理能力、組織管理能力、技術研發能力、生產製造能力、市場營銷能力和客戶服務能力六個方面。企業核心能力就是企業能力中最核心、最根本的部分，它是一種能將各種競爭力要素進行整合的能力。

現在企業都認識到只有培養、塑造企業核心能力，才能夠保持長期的競爭優勢，說到底，企業之間的競爭最終是企業核心能力的競爭。 企業可以依賴佔有的某項資源在特定時期獲取成功，但不會永遠成功，一旦喪失這項資源，企業馬上出現了危機。

北大方正可以作爲典型案例，王選在總結其成敗時曾認爲，因爲過去方正的技術優勢太強大了，導致長期忽視了管理（企業內部是一種散漫的師生、校園氛圍）；沒有了管理，技術優勢最後也逐漸被消耗殆盡。隨後而來的人事權力之爭，嚴重影響了企業的正常發展。

二、企業文化就是企業核心能力 決定企業能力的要素：企業擁有的資源（產品、技術或服務等）；企業現行的流程（企業將資源轉化爲增值的產品或服務的方式）；企業核心價值觀（企業員工共同的信念、期望）。企業能力是逐級遞升的，只有當遞升到流程和價值觀時，企業的核心能力才被建立起來。企業的核心能力應該是由企業的核心流程和企業文化（企業核心價值觀）構成，並且價值觀優於流程。

創新也是核心能力的重要一部分，創新並不單單指技術創新，更關鍵的是業務流程的重組和觀念的轉變。

英特爾（intel）公司創立於1968年，70年代開發出世界上第一塊個人電腦的4004型微處理器，並且構築了成功的商業模式--不斷改進芯片設計，進入90年代更是加速了"自己淘汰自己"，最終一舉成爲世界上最大的電腦芯片供應商。人們也許會把這種成功歸因於英特爾的強大技術研發能力，然而背後這一切都是基於摩爾定律，基於公司確定的"永不停頓，不斷創新"的企業理念。正如公司總裁巴雷特所說的，如果有什麼關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那麼這個關鍵因素就是公司文化。

三、企業核心能力的"路徑依賴性" 企業的核心能力是基於特定市場、用戶價值、企業歷史、文化背景，經過一段時間經驗和知識的積累建立起來，所以具有獨創性，這種核心能力具有"路徑依賴性"意味着是企業經過漫長的建設過程纔得到的，而且這一過程並無捷徑可尋，另外的企業要想創造這種能力時，需要耗費相當的時間和花費高昂代價。所以競爭對手很難去複製和模仿。 毫無疑問，企業文化成爲企業的核心能力是企業發展的必然趨勢。

第三部分：金蝶企業文化模型

一、事業理論 彼得.杜拉克（peter drucker）在1994年提出了"事業理論"。當一些大型組織--特別是取得多年成功的組織，在莫名其妙地陷入困境時，人們往往會想到是組織僵化、官僚主義、員工懶惰造成的，採用的方法不外是戰略規劃、業務重組、團隊激勵；而杜拉克卻不這樣認爲。每一個組織在發展中都會形成自己的事業理論，依賴對市場、顧客、競爭者等的假設運行，從而得到收益。在成功之後，各種假設都發生了變化，而組織卻沒有及時調整自己的事業理論，這纔是真正的原因。

上個世紀20年代美國at＆t爲自己規定的使命是"讓每一個美國家庭和公司都裝上電話"，結果取得了偉大的成就。在50年代完成了這一使命後，公司陷入了危機，既不是因爲官僚主義也不是技術優勢喪失。顯然at＆t未能適應已經變化了的環境，以致於迷失了方向，不知道該做什麼。

事業理論包括三部分內容： 1、組織外部環境的假設：決定了公司利潤的來源。 2、組織特殊使命的假設，應該爲經濟和社會做得貢獻。 3、完成企業使命所必須的核心競爭力假設，保持領導地位具備的專長。

二、金蝶的事業理論 事業理論也爲金蝶提供了一種建立企業文化模型的思路。

1.外部環境假設 ◎ 由於中國特殊的財務制度加上國家財政部門的保護，國內財務軟件業通過十幾年的發展，已成爲中國應用軟件的中流砥柱。 ◎ 進入新的世紀，隨着國家提出"以信息化帶動工業化"的戰略目標後，國家經貿委大力推廣企業信息化建設，在最近的幾年之內，中國將進入一個企業信息化快速發展的高潮。在中國加入wto之後，國內企業也會加快與國際接軌的步伐，在信息化建設方面的需求表現得也更加活躍，這對國內軟件企業實在是一個千載難逢的好機會。 ◎ 國內財務軟件業正進入了行業整合階段，通過行業結構調整來改變現在分散化、小規模、低水平重複開發的局面，在這一過程中資本（包括外資進入）將會發揮關鍵作用，以完成規模化。一部分財務軟件公司將完成由財務軟件向管理軟件的升級或轉型，另一部分會留在細分的市場，還有一部分將被收購或倒閉。 ◎ 另外一個趨勢就是it行業由過去重視技術和產品全面轉向重視應用和服務；誰最先擁有了全面服務的能力，誰就將在競爭中佔據主動。 ◎ 在管理軟件領域，我們將面臨越來越激烈的競爭。sap、oracle等國際諸強不再滿足國內大型企業，也開始關注起中小企業，國內迅速發展起來的諮詢公司將會助其達到這一目標；傳統的mrpii廠商表現得得非常活躍；老對手也紛紛加快產品的研發，向管理軟件進軍；另外還會有一些即將進入的競爭對手也在虎視眈眈。 我們做好準備了嗎？一方面我們的產品功能還不夠完善，行業應用不突出；另一方面，通過近幾年市場培育，出現了市場細分，表現爲用戶需求越來越個性化，顧客消費心理越來越成熟。管理軟件必須要切合顧客的實際需要，管理諮詢服務在售前和實施中的所起的作用越來越來大。

2.金蝶企業使命 伴隨着中國置身於信息化和全球化的浪潮中，中國企業將日益感受到以3c（顧客、競爭、變化）爲特徵的外部環境的壓力，在知識經濟時代，信息和知識無疑成爲了企業最重要戰略資源，國外企業信息化建設卻已發展了幾十年，儘快縮小這一差距，幫助中國企業實現電子商務戰略，可謂責無旁貸，意義深遠。 吳邦國指出："企業信息化，不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中，而是藉助現代信息技術，引進現代管理理念，對計劃經濟時期形成的、不適應社會主義市場經濟體制要求的落後經營方式、僵化組織結構、低效管理流程等，進行全面而深刻的變革"。 我們爲企業提供的不再僅僅是一套軟件，而是一套全面的解決方案，我們之於企業的核心價值在於爲中國企業引進先進的現代管理理念和方法，基於最先進的信息技術實現企業流程重組，重新設計企業的高效價值鏈，使企業獲得一種可持續發展的競爭優勢，比競爭對手更關注客戶，更快的響應市場變化，更有效的提高生產率、降低成本。 3.企業所必須具備的核心競爭力 與我們不同的競爭對手比較，會找到不同的優勢，但這也說明我們還沒有具備一項可以達到"數一數二"的能力，現在我們還沒有培育出自己的核心能力。 企業惟一持久的競爭優勢源於比競爭對手學得更快更好的能力。美國排名前25位的企業中,80%已經按照"學習型組織"管理理論進行了企業再造。學習型組織能力特徵有：抱負、反省、交談以及概念化，而要達到學習型組織的能力應該進行5項基本修煉：系統思考、個人控制、思維模式、建立共同的遠見和團隊學習。建設學習型組織的企業文化，正是我們所尋求的企業核心競爭力。

三．金蝶學習型企業文化

1.金蝶企業文化之源--激情文化 這裏談金蝶企業文化的再造，並不是就要全部否定我們的創業文化，對於創業文化我們要抱着批判、繼承、發展、創新的態度來對待。由市場的追隨者（財務軟件）一躍成爲市場的挑戰者（財務軟件），進而成爲行業領導者（管理軟件），在這背後所蘊藏着的就是激情文化和創新精神。這一點在市場培育和成長期至關重要。 當時的背景是：在改革開放的最前方--深圳，每個人都滿懷好奇，帶着冒險精神，來這裏尋找自己的夢想，實現自己的抱負。 現在，激情文化表達了金蝶人對金蝶事業的執着和追求；表達了金蝶在金蝶發展中爲個人成長所提供的無限機會。 金蝶事業處在世界科技最前沿，同時肩負振興民族軟件的重擔，整個過程充滿了挑戰和機遇，我們沒有理由不熱愛它，不想置身於其中的，這是一段不能錯過的人生經歷，我們將以金蝶的事業而自豪，以金蝶的成功而驕傲，因個人的成長而快樂，因個人的成熟而完美。 這正體現了金蝶目標和個人目標高度一致。

2.人本管理思想是塑造金蝶企業文化的基礎 以人爲本的管理，是指在企業管理過程中以人爲出發點和中心，圍繞着激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。以人爲本的管理思想興起是歷史發展的必然選擇，"人企合一"是我們追求的一種最高境界。 松下電器就認爲"松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電器產品。"而通用電氣也表達了同樣的觀點：我們造就了不起的人，然後他們就造就了不起的產品和服務。

3.金蝶核心價值觀 1) "開放進取"。控制論創始人維納指出，封閉系統有朝着靜態均衡和熵增狀態發展的固有趨勢，熵越大表明系統越無序越混亂。傳統觀點認爲組織是一個封閉的系統，而現實中企業組織與其環境之間存在着大量的相互作用，組織不可能是一個封閉系統。 市場經濟的發展階段，開放是我們首要的觀念。對於金蝶二次創業，持有開放的心態，徹底轉換觀念顯得尤爲關鍵。 ◎ 開放表現在觀念方面，就是要有包容力，能吐故納新，能夠容忍犯錯誤，爲了怕犯錯而謹小慎微、抱殘守缺，就會喪失創新精神，進取意識；同時能夠兼容外來文化，與時俱進，不斷改造企業文化。 ◎ 開放表現在管理方面，就是爲了共同目標，可以真誠坦率的溝通，不過分強調資歷，經驗。 ◎ 開放表現在戰略方面，就是進行合作、聯盟，共同發展。 ◎ 開放表現在顧客方面，就是結成夥伴關係，尋求雙贏。 ◎ 開放表現在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潛能和可塑性。 ◎ 開放表現在用人方面，就是不帶偏見，不以個人喜惡爲標準，評價一個人還要多聽聽他的同事、下級的意見（360度方法）。

2） 誠信服務"。市場經濟是信用經濟，這不獨對企業，對個人也是一樣。但還應該有更深一層的意義，追求可持續發展，，回饋社會，服務社會這也是企業存在的價值。 ◎ 誠信對於股東，就是爲廣大股東利益着想，爲股東獲取最大價值，實現最大投資回報。 ◎ 誠信對於客戶，就是以客戶爲中心，樹立顧客至上的服務理念，不承諾做不到的事。 ◎ 誠信對於員工，誠實有信、正直坦率是員工的重要品質。管理人員首先應該是有品質的人。誠信也包含了員工對企業的責任和忠誠。

3）"尊重個性"。一方面講的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作爲高科技公司，要提倡科技以人爲本的理念，人不應該受制於科技，技術是爲人類應用服務的。◎ 尊重員工的權利、個性，幫助員工樹立自信； ◎ 尊重顧客的權利和尊嚴； ◎ 個性化是時代發展的要求。

4）"認真專業"。體現了一種成熟的職業化精神，職業化是市場經濟發展對於人的基本要求。 ◎ 認真，就是員工要有高度責任感和積極主動性，爲滿足顧客需求而全力投入。 ◎ 專業，就是員工要具備職業化素養，通過學習、培訓和開發提升專業知識、專業水平，爲顧客提供專業化服務，塑造專業化企業形象。 ◎ 職業化首先是一種態度，其次還是一種態度。

四、企業文化建設應注意的問題 1. 企業家和企業家精神主導企業文化 企業家直接主導了企業文化的建設，企業家精神和企業家形象是企業文化的反映，企業文化的傳播離不開企業家的推動。 企業家對企業文化的引導力度，最終取決於企業家的表率示範效應。工廠裏有"走動式管理"的說法，就是說管理者要親臨第一線才能及時發現問題，解決問題。通用電子的傑克.韋爾奇則更願意稱之爲"深潛"，對他來說與基層員工這種直面的討論要遠勝於在辦公室裏對要員的接見。

2. 企業員工共同參與是企業文化建設根本 企業文化的建設如果沒有員工的參與將是不可想象的，那隻能是貼在牆上的標牌。惰性是一種慣性，改變自己是非常困難的一件事情，但是在"唯有變化纔是不變的"時代裏，人必須學會改變，學會適應，否則終將會被淘汰掉。

3. 高度重視溝通在企業文化建設中的信息渠道作用 香港一位大學教授曾有一個偏激的看法，他認爲中國之所以貧窮的原因是中國人的工作效率太低，另外一個就是中國人都不會溝通。我想其中一個主要的原因可能是中國文字太美了吧，大家更喜歡通過"通知"、"報告"來了解別人，或者說大家在比試智慧，看誰有本事能猜中別人的心事。 有效的溝通應是雙方思想的交換，而不是被動、簡單的接受，溝通是建立在平等的基礎之上的。溝通要有制度的保證，還要講一講方法和方式才行。

4. 企業人力資源建設是再造企業文化的保證 人力資源的建設提供了一種組織、流程、制度上的保障體系，激勵作用應該從兩方面來看，獎勵和懲罰。通過個人職業生涯的規劃來保證企業目標與個人目標的一致，同時建立一套"公開、公平、公正"的績效考覈機制，促進企業內部的良性競爭。

5. 企業文化是個動態的概念 企業文化是一個生態系統，保持核心價值觀在一定時期內穩定的同時要不斷隨內外環境的變化作出相應的調整。

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第三篇：六西格瑪與企業文化再造

六西格瑪與企業文化再造

先進的企業文化是企業持續發展的根本動力(請你收藏好 範 文，請便下次訪問)。要在企業建立一種與時俱進的文化，觀念的更新首當其衝。我們的企業整天提倡實現管理的現代化，但似乎不少企業與世界級優秀企業的差距越拉越大。管理 的現代化免不了要學習優秀企業的經驗，但是傳統的思想觀念還緊緊地束縛着我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進東西學到手。所以，我們認爲管理的現代化，首先是思想觀念的現代化。只有思想觀念的現代化才能促進企業的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的ceo張瑞敏先生把他們19年的發展歸結爲創新，而創新就來自於觀念的更新。有機會去海爾大學的朋友，你一定會在海爾大學中央大廳的 衆多標語口號中看到一面牆上有一幅固定標語：不更新觀念，就等於自我拋棄。由這 幅標語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助於企業建立起先進的企業文化。

量化管理在美國又結碩果

量化管理的科學思想近來在美國又 結碩果。在環城百貨（circuit city）遍佈全美的626個分店中，從商店巡視員所 穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經過了統計人員的細緻研究和精 心設計。其中的研究方法基於冷戰時期 製造原子彈而發展起來的模糊數學理論。

這種統計學技術被稱爲多變量測試（mvt）方法，可對現實生活中的幾十個變 量同時進行測試。統計學家霍蘭德 （charles holland）曾在60年代首次用 mvt技術，找出了爲什麼某些原子彈部件 的不合格率高達85%。

環域百貨的 ceo 麥克勞（ mecollough）面對美國幾個強大對手和公司股票價格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店僱員那裏蒐集到3，000多 條提高銷售額的想法和建議，把它們總結 成15條供霍蘭德的誇普洛諮詢公司作測 試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞採納了諮詢公司經mvt試驗證 明有效的建議後，取得了立竿見影的效 果。2014年末和 2014年信息來源湖州人才網，更多資訊請上湖州人才網。

初所做的兩個爲期6周的試驗給該公司帶來了極大的變化。截至2014年 9月，這些變化在此之前的12個月裏爲環域百貨增加了約3億美金的收入，相當於該公司總銷售額的3%。

2014年7月福布斯刊載的這一信息， 再次說明量化管理的科學性和創造性。我 們在這裏介紹這一成就，着重期望啓發我們的企業家要在企業管理創新中注重量化分析，注重統計方法與技術的應用。

通力合作與六西格瑪 韋爾奇領導的通用電氣堪稱企業文 化變革的典範。通力合作（work? out）的理念是韋爾奇先生於1989年開始發動 的一場全公司範圍的行動，根本目的在 於推動通用電氣企業文化的變革。通力 合作計劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權。這甚至意味着一個全美最嚴厲的“裁員老闆”向他的下屬們公開承認他們以往接受了過多的命令。 通力合作對於韋爾奇來說是一次重大的挑戰，然而通過它有力地推動了公司變革和構建新的企業文化。

通力合作的四個主要目標在通用電氣得到全面實現。到20世紀90年代中期通用電氣已經成爲全美最強大和全世界市值最高的公司。但這並沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發了韋爾奇尋找通 用電氣持續發展的新途徑。

通力合作開展之時，韋爾奇先生並不知道六西格瑪的管理理念，但是他所倡導的通力合作卻無意中爲六西格瑪管理打下了堅實的基礎。

實踐證明，通力合作成爲通用電氣實施六西格瑪的最佳通道。該計劃使通 用電氣自然而然地在自己的企業文化中 吸納了六西格瑪管理的理念。因爲六西格瑪管理正是需要通力合作所倡導的企 業文化及觀念。事實表明：通力合作重塑了員工的行爲方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企 業文化孕育而出了。

通力合作有三個演進過程。第一階段 是行動階段，這是一次打破等級界限的行 動，是激發員工尋求速度、簡化、自信行爲的行動。在這個初期階段，大量不必要 的工作被取消，員工的自信心得以建立。 第二階段進入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認可，通過速度和簡潔見 解，倡導

奉獻精神，成爲文化的一部分，從 而使企業得到大的發展。第三階段通力合作已成爲企業的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進。通力合作的一系列做法已成爲人們的自覺行動。事實表明，通力合作計劃爲韋爾奇 把通用電氣建設成學習型組織，開展六 西格瑪管理策略奠定了重要基礎。

企業面對的 3c 挑戰

20世紀90年代中期邁克爾?漢默和 詹姆斯?查姆皮的《重新策劃公司》一書 佔據了美國企業經營暢銷書的前茅。漢默 和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重 新策劃”的論點：“有3種力量獨自地或聯 合地使當今的企業老闆們面臨着嚴峻的挑 戰，這就是所謂的3c挑戰。”即：customer 顧客、competition競爭、change變革。 所有的這3大挑戰都深入地滲透到以顧客爲中心的機構過程之中，使得任何企業都面臨着3個方面的強大壓力。 對於長期置身於古老東方文化氛圍之中的中國企業家尤其應認真面對這3c 挑戰。因爲今天的顧客再也不是昔日受 溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也 不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應接不暇。爲使我們在這個競爭的地球村裏有一席之地，分析、研究這3c挑戰就顯得非常必要。

從 20世紀80年代初開始，在美國和一些發達國家中，商人與顧客關係中的支配力量便發生了轉變。銷售商不再處 於優勢地位，而是顧客佔了上風。甚至可以說顧客已經成爲商界不可爭辯的主角。 中國改革開放二十多年來，社會、經濟、人民生活發生了質的變化。我們已經 告別短缺經濟的年代。我們的顧客期望日 益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。 顧客的消費已由過去的目的性消費轉化爲 追求各種時尚。過去的目的性消費純粹的 是爲了解決溫飽，如餓了買個饅頭，冷了 買件衣服。而現在顧客的挑剔性更是發揮 的淋漓盡 致，無論是 規格質量、價錢都由顧 客來確定。他們追求品 味，在消費 過程中不僅 僅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格調，藉以體現自己的地位、身份及文化素養；他們追求性格，似乎人 人都想與衆不同，別具一格，在消費中希 望展示自己的個人風格和特點；他們追求 過程，即他們注重消費過程本身的價值及 心理感受，包括購物環境、音樂、氛圍、服 務等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

隨着全球經濟一體化進程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度 和廣度上都是前所未有的。企業往往費了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到， 甚至已恭候多時。這也許是稍好一點的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的 情況是企業花費了大量研發和廣告費用， 可能僅僅是在爲別人做嫁衣裳。

全球經濟一體化進程的加快，地球 成了一個地球村，商家們都要到這個村裏淘金，使得競爭加劇。在中國加入wto之後，我們企業面臨的競爭壓力更大。傳 統的經濟模式和企業管理模式及企業文化就受到極大的衝擊。多少年來的經驗 式管理已經在激烈的市場競爭中暴露出 它致命的缺陷。幾年來我國零售商業受 到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面衝擊，已經使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險業所受到的衝擊也使我國的 四大商業銀行和國家級的保險公司倍感壓力。農業及工業的生產製造業受關稅保護的時代也即將過去，中國的各行各業正在經受着市場的衝擊與洗禮。

“change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，

“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恆的。

正是由於社會永不停止的變革，在商界顧客發生了變化，競爭格局發生了變化，佔有份額和市場地位發生了變化， 而且變化速度之快，令我們的企業家應接不暇。甚至於缺乏創見的企業家因爲 害怕莫測的未來而只能緊緊依附於我們熟知的過去。

在這個瞬息萬變的世界上，企業面對顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性 質也改變了，最重要的是，變革已經具有普 遍性、持續性的特點。公司的聯盟、兼併極大的改變着市場的結構，新材料、新技術的 不斷出現，顧客需求和期望不斷上升，使得 產品生命週期急劇縮短。所有這些都是企業家面對的嚴峻挑戰和難得的機遇。

由於變革（變化）之快，使得過去很 有名望的預測專家失去了水準，似乎誰也不敢面對未來妄談什麼。記得20世紀末在上海舉辦的“財富”論壇上，有記者 問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志

遠，請他對it界的未來給予展望和預測。 楊先生說他對it界未來半年都不敢說三 道四。誰知不久，it泡沫的破滅，使這個當時市值最高的公司一落千丈。

現代企業要能應對變革的形勢必須進行文化上的變革。中國海爾這些年飛 速發展的經驗告訴我們，迅速反應、馬上 行動便是積極的應對措施。

第四篇：論民營企業文化再造

論民營企業文化再造

一、民營企業文化再造的含義

要較好開展對我國民營企業文化再造問題的研究，並取得較大突破，首先必須對民營企業文化再造的真正含義予以界定，瞭解其質的規定性，這是進行問題研究的關鍵。目前，儘管國內外對“再造”本質的理解有多種，但根本內容卻是指“重新創造”、“重新設計”、割捨舊的東西和重頭做。我們認爲，民營企業文化再造至少應包括以下主要內容：

1、從整體上對病態企業文化予以徹底揚棄，重新構建起健康的能長時間促進企業經營業績增長的更高層級的企業文化。如，拋棄家庭情感型企業文化，重新塑造制度約束型企業文化、理念引導型企業文化和境界追求型企業文化等，從而使不同類型的企業文化不斷髮生質的變化。

2、對企業多元文化層次或結構的位置重新設定，構建新的核心層次，形成獨特的企業文化運行系統。

3、徹底改變傳統緩慢的企業文化傳播與擴散形式，大幅度減少企業文化生產的程序，明顯縮短其形成與滲透的過程和時間。

二、民營企業文化再造的深層原因

到目前爲止，我國絕大多數民營企業的企業文化都屬約束型模式，未離開人們傳統的跟蹤型的被動思維模式，適應市場變化的程度較低，難以使物質生產力快速發展。儘管某些民營企業，特別是較大型民營企業對自身的文化系統不斷進行調整和完善，提高了整體文化素質，與物質生產力發展的連接度有所增強，但從總體看，企業文化力量仍存在根本的不足，必須重新設計和創造。其深層原因在於：

第一，企業文化的核心層面――基本價值觀的形成、傳播與擴散處於被動狀態，大多在被約束情況下進行。企業文化的主體一般表現在基本價值觀、信念、企業家風範、精神、作風、公衆形象等方面，而它們在其中又處於不同的地位。基本價值觀起主要的作用，影響和決定其它文化主體的形成與傳播。它指包括企業家價值觀及廣大員工都認同和恪守的共同遵循的價值觀念。較長時期裏，民營企業的基本價值觀集中體現在企業作爲生產經營實體只遵紀守法和依法繳納稅收，無須再考慮國家其它方面的利益和需要。在這種價值觀念的支配和引導下，經營者和廣大員工的精神、作風及其它方面的行爲，都受到消極的影響和制約，使企業利益和國家利益都受到影響。這種基本價值觀的一個重要特徵就是人們的思維被動地去適應某些規章制度約束，從而限制管理者和員工對文化的積極傳播及對最高理念的追求，使企業文化的運行處在“爲我”的狀態，難以形成強力型的核心文化力，大大降低了整體企業文化的推動力，抑制了物質生產力的提高。

第二，企業文化的層級偏低，難以支撐企業長期快速的發展。民營企業文化層級的高低是由企業文化的類型決定的。從我國近些年的情況看，民營企業文化主要分爲家族情感型、制度約束型、理念引導型和境界追求型四種。目前絕大多數民營企業的企業文化屬

於第一、二種類型，第三種類型較少，第四種類型則更少。這四種類型企業文化依照其對物質生產力推動程度的大小來劃分，可分爲最低層次、次低層次、較高層次、最高層次四等。我國民營企業文化的發展史告訴我們，由於企業文化的形成和發展不規範、不繫統，產生的文化力不強，對物質生產力的推動作用較弱，必須儘快予以改造，再造出較高的理念引導型企業文化，特別是境界追求型企業文化。只有轉變到理念引導型企業文化並最終再造成境界追求型企業文化後，才能使民營企業文化上升到一個更高的層級，形成強大的企業文化力，爲民營企業的持久、快速發展提供更廣闊的空間。

第三，企業文化的形成、傳播與擴散沒有較好建立在黨的思想建設的基礎上，未能形成正確的政治方向，導致企業文化基礎薄弱。企業文化的形成、傳播與擴散體現在思想建設和行爲規範的全過程。由於這一過程的企業文化建設常常依賴企業家、管理者的思想觀念，未能體現在黨的思想建設中，使思想大多侷限在傳統的只顧企業利益的經濟思考方面，而未從政治的高度來考慮國家或全社會的利益，從而使企業文化建設偏離了正確的方向，無法形成信仰支撐體系和文化傳播體系，大大降低了員工的凝聚力和向心力。特別需要指出的是，江澤民總書記“三個代表”要求的思想在民營企業文化中雖然有所體現，但遠遠不夠，有時甚至出現了“三個代表”的要求思想與企業文化建設兩層皮或相互脫節的現象，這一切都極大地削弱了企業文化的力量。

第四，企業文化的形成源――企業家文化仍然停留在傳統階段，未能自我進行理念、境界方面的根本革命，阻礙了企業文化向更高層次的飛躍。實踐表明，企業家的理念和價值觀決定着企業文化的發展方向及所處的層次，是企業文化建設的最關鍵的要素。然而，許多企業家的理念與價值觀卻只限於經濟方面，如，只有較低層次的經濟理念、經濟價值觀，沒能發展到高層次的政治理念和政治價值觀等，就是說，未把國家的利益看得高於一切，並努力爲之奮鬥。

第五，企業文化的形成、傳播和擴散環節較多，時間較長，成本較高，降低了企業文化力。企業文化是服務於物質生產力發展的。然而，較長時期以來，由於企業文化的形成、傳播與擴散要經過核心層、中間層、外表層和區域性空間等，如通過企業家發起、言傳身教，到高層領導集團、各職能管理部門負責人、機關―般工作人員、生產經營部門經理、處室負責人、廣大員工及社會上的宣傳媒體等一系列程序。應指出，這種文化是舊式的等級制文化，傳播和擴散時期較長，支付的時間成本、行政成本、經營成本過高，影響了物質生產力的較大發展，削弱了競爭的能力。

三、民營企業文化再造的思路

民營企業文化再造是一項比較複雜的系統工程，涉及到企業的組織結構調整、物質生產力發展程度、文化層面(或結構)設定、人際關係協調、利益分配關係等一列問題，因此，必須首先從總體上確定企業文化再造的指導思想和原則。

進行民營企業文化再造，最根本的要求是要對原有的企業文化格局予以徹底打破，重新構建企業文化層次或結構，逐步實現服務型企業文化嚮導向型及追求型企業文化的轉變，使其成爲高層次的企業文化。民營企業文化再造應確定如下幾條原則：

第一，分階段逐漸實行的原則。企業文化的形成、傳播、擴散與物質生產不同，主要通

過人們的思想觀念和意識形態來反映，是一個長期發展變化的過程，不可能在短期內產生，所以，應循序漸進、分階段進行，切莫急於求成。

第二，遵循企業文化形成、傳播與擴散規律的原則。企業文化形成、傳播與擴散有自己獨特的規律，常常以不同形式運行，通過多種方式或渠道來發揮企業文化力的作用。若企業文化再造違反了其運作規律，主觀隨意進行，不考慮人們的思想狀況及物質生產力發展水平，拔苗助長式地進行再造，就會給企業文化形成、傳播與擴散帶來很大障礙，造成企業文化力巨大破壞。

第三，促進物質生產力快速發展的原則。新型企業文化的出現，是爲更好適應和更快促進物質生產力的發展。如不能實現這一點，企業文化再造就沒有必要。所以，促進物質生產力的快速發展應是企業文化再造的出發點和本質要求。

進行民營企業文化再造應側重抓好以下幾方面工作。

1、企業家要自覺地進行理念革命，重塑高層次的核心價值觀。企業家的價值觀是核心價值觀，決定着基本價值觀的形成和作用的大小，也是實行企業文化再造的龍頭，應擺到最重要的位置上。而企業家要樹立核心價值觀，就應從思想深處形成最高理念，自覺開展理念革命，實現由經營理念到政治理念乃至最高理念的飛躍。而實現理念的革命，必須從根本上解決所有制實現形式的變革問題，即在實現理念革命之前，先建立起新的所有制實現形式，這是企業文化再造中最關鍵的要素。

2、重新構建企業文化層級，打破多等級企業文化界限，減少企業文化形成、傳播與擴散的程序，縮短企業文化滲透流程。要儘快建立與理念引導型企業文化，特別是境界追求型企業文化相適合的新型的企業文化管理體制。由專門部門負責，統一協調，強化管理，把企業家的最高理念和最高境界及崇高品德傳播和擴散給廣大員工，減少傳統的以縱向型組織結構爲基礎的企業文化流程。儘量縮短企業文化傳播的時間，限定流程成本。

3、要把企業文化的傳播和擴散與黨的思想建設結合起來，並將其提升到更高的層次來對待。黨的思想建設是一種高層次的帶有政治理念型的特殊的企業文化建設，必須成爲企業文化建設的靈魂和正確方向的代表。要從政治的高度來思考企業文化建設與黨的思想建設的一體化問題。特別應指出，企業文化建設一定要充分體現江澤民總書記的“三個代表”要求的思想，並將其作爲高層次的導向型的企業文化來對待，使改造後的企業文化成爲新的模式。

4、創造條件建立學習型組織是實行企業文化再造的重要組織保證。進行企業文化再造是一種人際化的行爲，必須有廣大員工的積極參與，才能使再造獲得成功。要想使廣大員工從被動參與轉到嚮往和追求，就應儘快建立先進的組織形式――學習型組織。在這一組織中，引導和要求廣大員工自我進行“修煉”，樹立共同目標，越超自我，突破思維定式，參加團隊學習，爲進行企業文化再造奠定雄厚的思想基礎。

第五篇：將企業改革作爲再造企業文化的切入點

企業文化是企業的靈魂，是一個企業的主流理念和主流行爲方式的綜合表現。建設企業文化涉及企業的方方面面，從企業的宗旨精神、經營理念到企業的規章制度、物質文明，從員工的行爲準則、形象標準到企業的條件環境，無不滲透着企業的文化內涵。在社會不斷進步、市場競爭日趨激烈的今天，全力打造具有鮮明個性、凝聚全員、提升企業核心競爭力的高品質企業文化，是企業保持持久競爭力的不竭動力之所在。近年來，某公司成功地推進了系列改革，企業效益穩步提升，同時該公司的企業文化也成功地實現了再造。通過實施企業文化再造，使該公司徹底地從落後的傳統習慣氛圍中解脫出來，企業幾十年積澱下來的舊觀念舊思想逐步扭轉過來，全體員工思想集中於“居危思進、超越自我”，行爲體現在“本色做人、出色做事”，該公司整體狀態與通過改革建立的新體制新機制同聲合拍、和諧共振。

一、落後的企業文化阻礙企業改革

從～年以來，該公司改革的內容多、任務重、範圍廣、難度大，而且相互關聯、相互交叉，其中對多年鉅額虧損的非核心裝置實行關停退出、改制分流；取消處級、科級領導幹部行政級別，精簡機構和人員，實行競聘上崗；輔業改制，富餘人員分流；按市場化要求定員定編，按勞動力市場價位進行分配製度改革等改革舉措，由於涉及幹部職工的切身利益，因而倍受關注。要保證各項改革舉措的穩步推進，要把必須保持思想的高度統一，必須以強有力的企業文化爲保證。

對該公司來說，傳統的落後的企業文化如果不及時變革，將會給企業改革的推進帶來巨大阻力。但是，再造企業文化決非易事，因爲觀念、習慣、思維定勢的影響根深蒂固。該公司傳統企業文化之所以不適應企業改革的新形勢，主要呈現以下特徵：

一是思想分散。該公司屬下的原來幾家企業取消建制後，不少員工仍然按照原來所在企業的文化習慣、行爲和習俗尋找自己的精神歸屬，思想難以順應體制融合而統一，對改革中逐漸顯現的主流文化難以認同。

二是理念模糊。以前，該公司沒有形成自己的核心理念，再加上計劃經濟模式下的思維定勢和習慣，導致該公司機構人員多，社會負擔重，成本費用高，勞動生產率低下，核心業務不突出，主業不精幹，不少員工固步自封、不思進取、按部就班，這種文化狀況很難爲企業的生存與發展提供精神支柱。

三是形象分割。以前該公司屬下的單位都具有法人資格，經過多年的經營，各自爲政、條塊分割思想和“諸侯”意識比較濃厚，在形象宣傳和企業標識方面難以統一起來。

企業改革的重點就是將有礙企業效能、效率提高，難以適應企業長久生存和發展的思想、行爲和習慣，通過管理變革，創新組織形式、管理程序和制度規範，使企業在市場競爭中充滿活力。

二、將企業改革作爲再造企業文化的切入點

企業文化學認爲，企業文化再造是指由企業文化特質改變所引起的企業文化整體結構的變化。它是企業文化運動的必然趨勢和企業生存發展的必然要求。企業文化再造的根源在於企業生存、發展的客觀條件發生了根本性的變化，它是社會文化變革在企業內的反映。當企業經營環境改變，原有文化體系難以適應企業發展需要而陷入困境時就必然通過文化再造，創建新的企業文化。因此，企業文化再造是企業文化產生飛躍的重要契機。正確認識企業文化再造的本質特徵和規律，對於促進企業文化的進步具有重要意義。

推進企業文化建設，進行企業文化的微觀再造和重塑，必須選準啓動時機。該公司通過深刻剖析對企業文化現狀，把企業內部的融合重組和制度的重大創新作爲再造企業文化的切入點。廣泛地吸取異質文化的精華，並且根據客觀形勢的變化不失時機地推動企業文化的變革與發展。該公司領導一再強調，尤其是目前，隨着社會變革和經濟體制改革的轉型、企業改革的深化，國有企業的內部環境和外部環境都發生了巨大的變化，企業文化表現出明顯的衝突，要抓住這一良好的契機積極進行企業文化的整合甚至變革，以推動企業文化的進步。

爲什麼要將企業改革作爲該公司再造企業文化的切入點？由於企業改革是一場先進生產力的實踐，企業改革中蘊含着許多新的理念、新的思想和新的思維，如果企業能夠把握改革契機，從改革中及時總結提煉出先進的治企理念作爲再造企業文化的指導思想，就會加速該公司新的企業文化的形成，並能使新的企業文化得到廣大員工充分認知和認同。另一方面，妨礙企業改革的最大阻力往往來自於企業中已有的陳舊觀念和不良習慣，如果此時不失時機地啓動企業文化再造，用先進的文化理念和行爲準則指導員工支持改革、參與改革，就能化解落後思想，糾正不良習慣，就能變阻力爲推力，變壓力爲動力，爲企業改革的順利推進做好鋪墊。

該公司領導層充分認識到，多年來，企業積貧積弱積矛盾，不改革，企業將面臨死亡危機。市場競爭的激烈性和殘酷性，促使企業要進一步增強緊迫感和危機感，不但識危機、知危機，而且要主動出擊，居危思進，想方設法變危機爲良機，變危機爲商機。同時，該公司深處內陸，缺乏資源優勢、規模優勢和資金優勢，與國內外同行競爭存在明顯的“先天”不足。“先天”不足的問題“後天”補，就是向標杆學習，全面推行標杆管理，就是充分發揮人的潛能，充分挖掘資源潛力，爲該公司創造最佳效益。隨着扭虧脫困工作和各項改革深入推進，該公司逐漸形成了與當前形勢和發展前景相適應的、切合企業實際、具有自身特色的文化，並凸現出企業文化主題“危機•標杆”。

支撐該公司新的企業文化的核心理念就是“居危思進，超越自我”。“居危思進”的本質在於，危機總是與企業如影相隨。正視危機，就有化解危機，戰勝困難的動力。有危機感，才能時刻保持創業的激情，時刻保持勇於進取的精神狀態，才能變危機爲生機，變危機爲良機。“超越自我”的本質在於，不斷地否定自我，纔有新的跨越。挑戰自我，挑戰極限，不斷向標杆學習，向標杆看齊，就能比自己的過去做得更好。

三、全面部署，有條不紊地推進企業文化再造

自～年以來，該公司啓動了企業文化再造工作，在繼承過去優良傳統的基礎上，結合生產經營和改革發展的新要求，

總結提煉出了“居危思進、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行爲準則，並舉行了企業文化導入儀式。通過開展一系列紮實有效的企業文化建設工作，該公司新的企業文化得到了幹部職工的認同，該公司的理念、行爲準則正逐步深入人心，爲增強企業素質、重塑該公司形象、提升該公司的核心競爭力起到了較好的促進作用。

一是加強組織領導，建立工作機制。適應建設統一的企業文化的要求，組建了企業文化建設的組織機構——企業文化建設指導委員會。按照企業文化子系統的專業要求，成立了現場、質量、安全、營銷等四個企業文化子系統建設指導小組。同時明確了四個企業文化子系統建設指導小組的主要職責。

二是明確目標，科學規劃。該公司圍繞“做精做強，領先同行”的奮鬥目標，緊扣“危機•標杆”主題，努力建設整體統一、全面開放、強調全局、着眼長遠、與時俱進、提升形象的具有該公司特色的企業文化，制定了《～——～年企業文化建設指導意見》和《～——～年企業文化子系統建設規劃》。對該公司三年的企業文化建設作了詳細規劃，明確規定～年爲企業文化啓動年，～年爲企業文化推廣年，～年爲企業文化提升年。確定了企業文化子系統的核心管理體系，即安全文化的核心體系爲hse管理體系、質量文化的核心體系爲iso9000管理體系、現場文化的核心體系爲5s管理體系、營銷文化的核心體系爲cs管理體系。

三是以企業文化爲主題，開展教育活動。～年該公司以核心理念爲主題，開展了“居危思進、超越自我”主題教育，告訴職工該公司在生存和發展上仍有許多“怎麼辦”的問題需要我們去深入思考，尋求對策，要求每一名幹部職工都不能滿足現狀，滿足自我，工作上要有標杆意識，向先進看齊，思想上要敢於衝破陳舊觀念的束縛，敢於挑戰自我，隨時都要保持積極進取的精神狀態。～年該公司以核心行爲準則爲主題，開展了“本色做人、出色做事”爲主題教育，在全公司先後組織了形勢任務、“本色做人，出色做事” 先進事蹟巡迴報告會，開展了先進典型評選活動，激發職工責任感和使命感，努力營造崇尚先進、學趕先進、昂揚向上、爭創一流的良好氛圍，使“本色做人、出色做事”的良好風尚在該公司內部逐步形成。～年該公司以團隊行爲規範爲主題，開展“我與企業一起成長”主題教育，通過“四看”，即看企業變化、看崗位變化、看員工變化、看觀念變化，“四講”即講個人和企業的成長關係，講企業文化與企業目標的關係，講團隊執行力與員工執行力的關係，講個人成就與企業成就的關係，深化員工對企業文化理念的理解，從而與企業共命運，共同創造企業和員工美好未來。

四是着力基層實踐，提升該公司整體執行力。企業經營要想成功，科學、民主的決策與有成效的執行力缺一不可。如果企業只有好的決策，但缺少執行力最終只能是紙上談兵，註定是要失敗的。當今世界市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在於雙方的執行能力。有關調查表明：企業的成功，20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行力。當前該公司正處於改革發展的關鍵時期，只有提升執行力，才能把企業做精做強做出特色，實現可持續、又快又好的發展。～年該公司舉辦提升執行力經驗交流會，不但讓公司理念深入人心，同時將主要理念和行爲準則轉化爲職工的具體行爲，實現了企業文化“內化於心”和“外化於行”，使幹部職工在高度認同中形成共識，在共識中真誠信奉，在生產經營管理實踐中轉化爲幹好崗位工作的實際行動。