班組建設管理看板(精選多篇)

第一篇：淺談班組看板管理

淺談班組看板管理的作用

隨着企業發展，管理模式逐漸從粗放型管理向精細型管理轉化，管理向基層延伸，因此加強班組建設已成爲現在企業管理提升的必走之路。

如何推進班組管理，提高企業整體管理水平，提高企業經濟效益，是擺在我們面前的重要課題。通過近幾年生產管理實踐，總結和分析目前管理存在的問題，特別是生產班組，認爲之所以出現盲區，主要是管理沒有觸及到他們，沒有發揮班組員工的工作積極性，沒有發揮班組員工的創造性，本人深覺必須加強班組建設，將管理中心下移，將企業文化建設和團隊建設深入一線員工。

加強班組建設，我們要有載體，不能只停留在宣傳層面，而是要有具體的活動來推進。原先我們搞了“6s”活動，只停留在表面，短時效應，抓一下就好一點，沒有系統推進，效果肯定不會好，也不可能持續，也沒有讓班組員工分享到管理成果，培養不了員工好的習慣，從而整體素養提高不了。班組建設是一個極具挑戰性的系統工程！

看板管理又稱之爲目視化管理，有多種形式，涉及到生產管理的各個方面。班組管理看板是看板管理中關鍵內容，其主要作用是將組織生產活動的要素以看板的形式展現出來，衝擊員工視覺，加強員工的視覺感知來提高員工的思想意識。看板管理以視覺信號爲基本手段，以信息公開爲基本原則，藉以推動班組員工的自主管理和自主控制。當然，看板管理應囊括生產活動的所有要素，但我們應從班組管理看板切入。

在現場推行班組看板管理，其主要作用有：

1、傳遞班組生產信息，統一思想。生產現場人員多，而且由於分工的不同導致信息傳遞不及時的現象時有發生。而實施看板管理後，任何人都可從看板中及時瞭解現場的生產信息，並從中掌握自己的作業任務，避免了信息傳遞中的遺漏。此外，針對生產過程中出現的問題，生產人員可提出自己的意見或建議，這些意見和建議大多都可通過看板來展示，供大家討論，以便統一員工的思想，使大家朝着共同的目標去努力。

2、杜絕現場管理中的漏洞。通過看板，生產現場管理人員可以直接掌握生產進度、質量等現狀，爲其進行管控決策提供直接依據。

3、生產計劃完成率提高。通過看板，生產現場的工作業績一目瞭然，使得

對生產的績效考覈公開化、透明化，同時也起到了激勵先進、督促後進的作用。

4、保證班組生產現場作業秩序，提升公司的形象。班組看板可提示作業人員根據看板信息進行作業，對現場物料進行合理的處理，使生產現場作業有條不紊的進行，給參觀公司現場的客戶留下良好的印象，提升公司的形象。

通過以上主要作用分析，也明確了班組看板應主要包括：班組成員組織構成，提高員工的集體感；班長及員工職責，明確自己承擔的責任；部門月度計劃和班組周計劃，及時傳遞生產信息；安全警示，對發現的違規操作進行公示，提高員工安全意識；產品質量及改善建議，提高員工關心質量，參與改善的積極性。做好班組看板管理，發揮看板作用是生產管理的第一步，否則，其他方面看板管理必將流於形式。

班組看板管理就是推進班組建設，提高現場管理的基礎，是持續改進提高的載體。只要充分發揮班組看板管理的作用。我們的管理就會有較大幅度提高，整個企業文化建設和團隊建設也會取得實效。

砼輸送

2014.04.18

第二篇：看板管理

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看板管理

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一、 看板管理簡介

看板就是表示出某工序何時需要何數量的某種物料的卡片。看板管理與mrp的不同之處在於：它只對最後一道工序下達生產指令，而不進行mrp所採用的將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料採購的方法。前道工序的生產和原材料採購工作是根據後道工序所傳遞的需求指令而進行的，把mrp的“推”變成了“拉”。

二、 mrp與看板管理之間的差異

1、主生產計劃：採用mrp的企業會發現他們的主生產計劃比手工作業階段要有效，而且編制和維護的時間大大縮短了。主生產計劃處在企業的宏觀計劃和微觀計劃之間的過渡階段，是企業經營規劃的具體體現。mrp系統可以幫助企業將經營規劃和生產規劃分解爲具體的主生產計劃，利用mrp提供的模擬功能還可以預計主生產計劃改變的影響。

看板管理的理論中不涉及如何編制和維護主生產計劃，它是以一個現成的主生產計劃作爲開端的。所以採用準時化生產方式的企業需要依靠其他系統來制訂主生產計劃。

2、物料需求計劃：mrp就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產計劃、物料清單和庫存數據準確的計算出物料需求計劃，並可以根據實際情況的變化產生修改和反饋信息。部分採用mrp系統管理的企業經過一段時間後會顯著的降低庫存，其主要原因就是有了較準確的物料需求計劃。爲了使mrp系統得出的物料需求計劃準確有效，必須確保主生產計劃在物料的採購提前期內的穩定。

雖然採用看板管理的企業通常將倉庫外包給供應商管理，但是仍然需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數量則完全由看板來體現。

3、能力需求計劃：mrp系統可以幫助人們把主生產計劃轉換爲能力需求計劃，生成負荷報告。然後根據負荷報告分析結果和反饋調整主生產計劃。需要注意的是在反饋調整的過程中，人工參與是很多的，現在還沒有mrp系統可以自動平衡能力需求中的超負荷或負荷不足情況。

看板管理不參與制訂主生產計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現看板管理的企業通過工序設計、設備佈置、人員培訓等手段來實現生產過程的均衡化，從而大大減少了生產過程中的能力需求不平衡的現象。看板管理可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設備，然後通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析並解決問題的方法是非常值得借鑑的。

4、倉庫管理：使用mrp系統的企業倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由於有了準確的物料需求計劃；二是提高了庫存數據的準確性，使之可以作爲財務記帳的可靠依據，從而提高了整體工作效率。使用mrp系統後數據處理比人工方式更準確、及時，減少了錯誤和延誤。

訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理並不能解決。採用看板管理後，生產線從倉庫領取物料的數量被控制在看板數量之內，倉庫訂購的物料數量也不能超過看板數量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。但是由於採購的提前期不可能與生產線物料的需求間隔同步，又沒有預先按照計劃時區進行物料需求計算，在生產活動發生時通過看板傳遞到達倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。倉庫如果不預先準備一部分庫存，那麼在看板源源不斷地到來時就會發生缺料。不進行物料需求計算，就不可能準確預計到何時發生需求，倉庫的物料庫存積壓和短缺問題也就不可能得到完全解決。

在廣泛採用看板管理方式的汽車製造業中，爲了能解決倉庫管理的難題，往往採用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產線領取物料的同時才發生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金佔用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就願意承擔庫存積壓的風險了。

5、生產線在製品管理：使用mrp系統的企業在製品管理一直是一個難點，一般來說在製品數量難以控制，系統中的數據與實際情況也很難保持一致。造成這一現象的間接原因是因爲mrp 系統是一個“推”式生產管理系統，前道工序的生產是按照系統計算出的後道工序需求來確定的，而不是由實際生產過程中後道工序的需求來確定的，所以必然會出現生產線在製品管理的困難。直接原因是因爲生產中各工序之間不合拍。

實現準時化生產方式的企業在製品數量被控制在看板數量之內，關鍵在於確定一個合理有效的看板數量。

6、技術支撐：因爲mrp 系統在企業的計劃層次運行，它是基於現有的生產情況的，所以對企業的生產設備和技術改進不提出新的要求。設備工藝落後的企業依舊可以通過mrp 系統提高整體管理水平，獲得效益。

有些企業忽略了看板管理的技術支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據日本豐田汽車公司的經驗，單純地採用看板管理不可能全面實現生產過程的合理化，應該首先從生產過程的合理化入手，不斷改進作業方法，完善生產條件，然後逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體系是實現看板管理的關鍵所在。

7、人員素質要求：mrp 系統要求準確、及時地進行數據處理，人員需要經過培訓使用計算機系統來取代手工作業。

實施看板管理的企業不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業，還要求員工能儘快解決生產過程中的各種突發問題，保障生產流程的順暢。總體而言，看板管理對人員素質要求高於mrp 。

8、適用行業：mrp 系統適用於製造業的離散式和流程式兩種生產模式，基本上各類企業都能使用mrp 系統管理生產、採購、倉庫、計劃和財務。準時化生產方式的適用範圍就比較窄了，通常只有採用流水線方式製造或裝配產品的企業才使用。典型行業是汽車製造業。但是準時化生產方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產、柔性生產計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對於所有企業都是有借鑑意義的。

三、mrp與看板管理的結合

mrp 和看板管理各有所長，又各有所短。過去企業只能在兩者之中選擇一種作爲企業的生產管理模式，不可避免地會遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途徑將二者結合起來，充分發揮各自的長處，避免各自的短處，以下介紹一種結合mrp和看板管理的模式：mrp制訂維護主生產計劃和物料需求計劃，生產過程採用看板管理。

1、mrp 系統制訂維護主生產計劃

當前的市場環境下，企業面對不同客戶的衆多需求和自身的經營規劃，需要一個能迅速制訂、適應各方面要求、真正可行的主生產計劃。僅僅依靠手工作業的方式進行是很難達到要求的，因此企業需要藉助計算機系統來幫助制訂主生產計劃。現階段能夠做到這一點的只有mrp 系統。

2、mrp 系統計算物料需求計劃

傳統的mrp 系統根據主生產計劃計算得出的物料需求計劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道mrp 系統計算出的半成品需求與生產現場的實際情況並不一定一致，這是造成在製品管理困難的重要原因。所以需要使mrp 不進行半成品需求的計算，直接將成品的主生產計劃分解爲原材料的採購需求。

爲了做到不進行半成品需求計算，需要在物料清單中引入虛項的概念。虛項是用來標識通常不入庫或一組不可能裝配在一起的零件。mrp 系統不會對虛項進行需求計算，而是直接對組成虛項的原材料進行需求計算。作爲虛項的半成品的生產需求將由看板來決定。

mrp 系統根據產成品的主生產計劃，按照物料清單進行需求分解，計算出原材料在不同計劃時區內的毛需求，然後再根據現有庫存和訂單情況確定最終的淨需求，即原材料採購計劃。即使mrp 系統產生的原材料淨需求與實際生產過程的看板需求數量有差異，差異也不會很

大，一般不可能出現缺料或積壓的情況。這說明了mrp 系統制訂的原材料需求計劃是反映了物料的實際需求情況的。如果單純使用看板管理來確定原材料需求，那麼只有在主生產計劃開始實行時而不是制訂時才知道原材料的需求信息。在我國目前的市場條件和交通條件下，是很難做出及時的反應的。

3、生產現場採用看板管理

生產現場的各工序生產活動的節拍是否合拍是生產控制的關鍵。如果採用mrp 系統來管理，就會出現由mrp 系統對各工序分別下達生產指令，各工序按照其指令各自開工生產。前道工序按照系統計算出的後道工序的需求進行生產活動，不一定與後道工序的實際需求相吻合。這是因爲，mrp 的計劃時區通常是以周或天爲單位的，而實際上許多企業尤其是流水線生產方式的企業，各工序的加工時間是以分鐘甚至秒做單位。系統的時間單位與實際的不一致，就容易造成系統的需求與實際需求之間的時間差，從而容易造成生產現場的在製品積壓和生產活動的混亂。採用看板管理就可以避免這種情況的發生。看板在生產過程中的各工序之間週轉，將與取料和生產的時間、數量、品種等相關信息從生產過程的下游傳遞到上游，並將相對獨立的工序個體結合爲一個有機的整體。

四、四班公司的看板管理解決方案

近期四班公司推出了基於visiwatch平臺的看板管理解決方案。visiwatch可以監測到數據庫、文件、電子郵件信箱和tcp/ip接口的數據變化，並採取相應的預定的行動。基於visiwatch的看板管理解決方案實現了看板的電子化傳輸，並可同步更新四班的erp系統。

第三篇：班組看板文字內容

（順序：從上往下，從左往右）

第一排：

班組概況：

公元二零零七年，電工二班籌建而起，以高素質者，高質量者，高效率者爲號，率組員等七人迅速崛起，才高八斗，均達大學仕。滋以文化涵養班組，善以設備裝、檢、醫、移等長技以自強。業精於勤達高級者五人餘，思而行，行而立，爲黨員先鋒者4人，乃：呼之即來，來之能戰之團隊。

班組理念： 1、於精於勤于思於學

外在吾形內在吾心

2、不欲爲將之卒，非憂卒

不欲成材之木，非良木

3、合作開放

用心共贏

√4、企業和市場同步

管理與世界接軌

天天向上

第二排：

今天，您來了嗎？

新聞中心

人才梯隊數據庫

青春正能量

班組刊物

微博傳遞

第三排：

質量工藝巡查不符合項次

ncr項次

用戶投訴項次

x：維修計劃完成率

h（健康）/s（安全）/s（現場）巡查不符合項次

五型班組巡查不符合項次

sop及opl份數

班組宣傳稿件項次

降本增效項目完成個數

第四篇：班組質量看板帶來的變化

班組質量看板帶來的變化

每天進了車間，加工車間的員工首先要在車間的質量看板前停留幾分鐘，查看自己昨天的產品質量抽檢情況，再與其他同事比一比，看看自己有什麼質量問題。質量抽檢公示間接地反映出每名員工當天的質量問題，在看板上，還可以顯示出當天質量最佳員工和當天班組質量最差員工的名字。班組員工每天的質量狀況，產生了多少缺陷，質量評分如何，質量看板上一目瞭然，而到了月末，當月員工的質量考覈結果也自然得出。由於考覈結果與月度獎金掛鉤，本月因質量問題該扣多少錢，員工心中有數。

每個員工的質量評分不僅關係到其個人的切身利益，而且會影響班組的產品質量達標成績，而班組的質量達標成績是與班長、班員月度獎金考覈掛鉤的。關心質量看板的已不僅是員工個人，各生產管理者從中可以看出各班組質量目標的完成情況，技術組從中可尋找質量改進的切入點。閱讀質量看板，已成爲生產員工每天的習慣。

因生產結構調整，加工車間出現了人員少設備多的生產現狀，針對這一新的生產現狀車間開展了“造血轉型，重鑄輝煌”的培訓活動，培養一專多能人才,鼓勵各設備操作者學習第二崗位已解決個別生產崗位人手不夠的情況。爲了檢驗操作者所接受培訓的真實效果，對在質量看板上經常出現在質量缺陷一欄的員工，就成了生產幹部、質檢員、技術員的重點關注對象了。技術員幫助分析改進，質檢員增加了檢驗頻次，生產幹部巡查中也重點注意。連續幾天排名靠後的員工，就得進入培訓員工名單。利用下班後的時間，由技術員指導，培訓半小時至一小時。如果某個員工經模擬培訓、傳幫帶等措施後，仍然未見改善的，將被視作不適合在本崗位工作，就會被調崗或待崗，其名字也就從質量看板上消失了。

一塊小小的看板，表面上只是寥寥幾字，卻是加工車間班組質量管理工作的一個窗口。透過這些數字，我們可以看到幹部、員工的質量意識、質量成績以及爲實現質量目標所付出的努力。刨銑班組的質量看板設立後，針對質量缺陷較多的產品，如加工抽油機凸輪產品，合格率總是隻能達到70%左右，通過成立的質量改進小組，分析原因，找出了因毛胚不規則，在上下序的銜接中，容易造成下序無加工餘量，產品報廢的原因，爲此提出了先準確計算出毛胚加工餘量，重新安排刨序與車序加工順序的改進措施，通過實踐扭轉了凸輪加工合格率低的情況，使產品合格率達到100%。，沒有檢查和計劃的質量管理是空洞的，質量改進小組每週組織檢查各項措施的落實情況，通過車間的大力支持及操作者認真的配合，嚴格執行，在實踐過程中針對出現的質量問題，與操作者一道總結經驗，車間產品質量問題大幅度下降，質量改進取得了明顯的效果，自檢互檢，首檢達標率控制在99%以上。質量問題措施整改率達到100%。班組質量管理工作也得以持續改進。

班組質量看板，推動了班組的質量管理，也成了生產線上一道獨特的風景。

喜

2014.9.20

第五篇：看板管理暫行辦法

看板管理暫行辦法

第一章總則

第一條爲有效促進公司現場管理工作，加強公司各級管理組織與員工的溝通，規範公司的看板管理，特制定本辦法。

第二條本辦法適用於我司各類看板的設計、製作、設置、管理及其它相關事宜。

第三條企業文化建設辦公室是看板管理的歸口部門。

第二章看板的分類

第四條公司各類看板按不同的標準作如下分類：

（一）按使用單位的不同，可以分爲公司看板、部門/分廠看板和工段/班組看板。

（二）按表現內容的不同，可以分爲專題看板和綜合看板。

第三章看板的設置

第五條各部門、分廠原則上要設置一塊部門綜合管理看板，分廠、物資管理中心、質量管理部的各工段（科室）可按區域設置看板。分廠可根據需要設置班組看板。如其他需增加看板，須與看板歸口管理部門協商後報公司審批。

第六條公司目前在用的各種公共類看板予以保留，如需增加，須與看板歸口管理部門協商後報公司審批。

第四章看板的版式及內容

第七條看板的基本版式見附件1。

第八條部門看板中生產類的看板一般可包括部門理念、生產計劃、生產進度、生產問題跟蹤處理情況等內容；部門看板中綜合類的看板一般應該包括部門理念、工作目標、工作計劃、學習園地等內容；工段、班組看板一般應包括班組理念、班組概況、班組之家、工作目標、任務進度示意圖、學習園地、班務公開欄等，具體內容由各班組根據實際工作情況予以安排。

第九條具體要求：

（一）看板上的口號、理念須經企業文化建設辦公室覈准後方可使用。

（二）看板的具體版式須經企業文化建設辦公室覈准後方可製作。

（三）“班組之家”可以選取以下兩種方式中的一種：

1．4人及以下的部門或者班組採用集體照的方式；

2．5人及以上的部門或班組選取卡片覆膜的方式，在卡片上同時介紹個人姓名、部門、職位、崗位職責、聯繫電話等基本信息（附件2），卡片規格爲：9.0cm×6.5cm或 13.6 cm×18.5cm（根據版面靈活選擇）。各部門負責提交人員信息，歸口管理部門負責人員卡片的統一製作。

第五章看板的管理

第十條看板管理實行“統一規範，層層負責”的原則。堅持“五個結合”，即堅持突出特色與緊貼中心相結合，堅持實用性與針對性相結合，堅持宣傳鼓動與強化管理相結合，堅持成本控制與版面新穎相結合，堅持交流學習與總結提高相結合。

第十一條看板管理的責任劃分：

（一）宣傳欄分爲a、b區兩塊，a區位置在食堂前，b區位置在大門入口左側。這兩塊宣傳欄的編輯、製作均採取輪流辦刊的方式進行，其內容需與自己部門的工作相結合，起到宣傳陣地的作用（具體

分配見附件3）。

（二）各部門、工段、班組的看板應在基本版式的基礎上，根據實際情況自行設計或修改，並指定專人對看板進行維護。

（三）看板歸口管理部門負責對各部門、工段、班組的看板規範工作進行指導和檢查，負責部門（班組）理念及版式設計的審覈及看板的製作。

第十二條看板管理的具體要求：

（一）公司對看板進行統一的設計、配置，規範使用，費用由公司解決。部門及員工要對看板愛護使用，原則上自統(本站 推薦)一配置起一年以內不予更換，如在此期間確因其它原因需重新配置，需報歸口管理部門協商。如因自身原因損壞的，其維修、更換費用自行承擔。

（二）看板上的各項內容在視覺上須嚴格遵循公司識別系統的基本要求。

（三）每塊看板均應明確責任人。部門/分廠第一責任人爲公司看板輪值編輯和自己本部門/分廠看板的責任人（見附件3）。

（四）各部門對看板的維護要及時，內容至少每月一換，不允許出現過期內容。

（五）看板上不能出現錯別字。

（六）看板上不張貼與部門、班組工作或班組建設無關的內容。

（七）看板不能有破損，如有破損須及時維修或更換。

第十三條看板管理的考評及獎懲：

（一）公司對各類看板實行登記管理，每月進行一次專項檢查，每次檢查的結果和分數將進行登記備案。

（二）看板每一年度進行一次評比：

評比內容由兩個部分組成：1、各部門/分廠年度一次的宣傳欄辦刊情況。2、部門內工段（科室）、班組每月辦刊情況。部門/分廠可對工段（科室）、班組的看板開展評比。

根據評比結果，公司每年將進行分級獎勵——

公司看板：一等獎300元，二等獎200元，三等獎100元。

部門/分廠看板：一等獎500元，二等獎300元, 三等獎200元。 工段（科室）、班組看板：一等獎300元，二等獎200元，三等獎100元。

（三）部門/分廠以及工段（科室）、班組未按期編輯所負責的公司看板內容的，將被取消看板的評先資格，其責任人的月績效工資按以下額度進行處罰：

部門/分廠黨政負責人：200元；工段長、科長100元；班組長：50元。

第六章附則

第十四條本辦法由企業文化建設辦公室制定和解釋。

第十五條本辦法自2014年1月1日起施行。