班組建設管理案例(精選多篇)

第一篇：班組建設案例管理模式分享——動力火車班組

動力火車案例管理模式

案例管理模式分享

班組建設中案例管理法是大道至簡、道外無法的管理工具，我們應當將案例管理法在日常管理中充分應用，有故事，有提問，有思考，時刻着眼於經驗的借鑑，教訓的吸取和自身問題的解決。通過學習與實踐，我們也切實瞭解到案例管理法確實是班組建設很好的工具，通過案例讓大家參與討論分析，獲得共同提高，並易於結合實際在工作中運用。

案例分爲標杆型、提問型、創新型、圖片型、對話型等形式，讓全員充分在啓發中思考問題，在比較中認識問題，在探索中研究問題，在思維中說明問題，在對話中闡釋問題，以問題爲師，以同事爲師，將工作生活中的問題與困惑提出後經過評議解決，在成員中分享，最終達到共同提升的目的。

動力火車班組制定了案例管理的一系列運作管理制度，力求發現每位員工的亮點，工作中的問題所在，做到切實有行動，切實有改善。以下是動力火車班組案例管理運作模式的相關總結：

1. 案例採集

動力火車案例管理模式

採用輪值的制度，每月設定一名負責人，督促大家根據相關要求發現案例，並以文字的形式記錄下來。

2. 案例分享

在班組例會上由案例提交人與全員分享案例，以圖片，文字等形式，提出問題，並全員交流，共同學習。

3. 案例評價

由輪值負責人組織全員對分享的案例進行價值評價，究竟案例說明的問題能爲大家提出何方面的警示，或是何方面的提升，爲最後採納入庫提供依據。

4. 案例入庫

將經過以上流程的案例由學習委員統一收集編入班組案例

集，以便爲班組日後共同分享學習提供幫助。

針對管理法在組織中的運用，我們建立了值案例化育機制，充分調動員工全員參與的積極性，努力做到人人是老師，事事是案例，切實將案例變成管理班組的一項重要舉措，時刻着眼於經驗的借鑑與問題的解決，吸納教訓，總結經驗，爲穩步推動班組建設上水平做更大貢獻。

第二篇：公平班組管理案例

公正的班組管理

w很幸運地在大學畢業後，找到了專業對口的單位。從一線員工做起，憑藉一股衝勁和較強的學習能力得到了公司領導、部門經理和身邊同事的肯定，工作業績屢攀新高。

初任部門負責人，團隊人數在30人。而w自己已經經歷了公司幾個一線、職能部門的歷練，但說到帶隊伍，還真是第一次。

所到的部門是公司最出業績的部門，也是人員最爲複雜難管的部門。主要存在問題是：班組幹部作風不紮實，一線員工頻繁出錯。

到任後，w抓住了“擒賊先擒王”的原則，着急所有班組幹部開會，統一認識和方向，並對其提出一些自己的考覈標準和工作準則。

當時正處在生產旺季，部門人手緊張，員工頻頻加班，抱怨連連。面對這種緊張狀態，w不想一上任就跟公司提困難和要求，只能自己咬緊牙關，鼓足幹勁，自己和全體幹部員工一塊奮戰。

一天，w接到一名員工投訴，稱自己家裏有急事（家人生病），本來年初報休假計劃就在本月，因此想休年假回家處理，但是部門原來規定，因人手不足，每名員工休假都必須根據部門生產情況，自己找人替班，同時由班組長排好後方能休假。員工哭着告訴w：“我實在是有事，家裏老人病的很嚴重，恐怕是去見最後一面了。年初已經報了休假計劃，現在時旺季，到哪裏找人替自己，只能跟班組長商量。但是班組長不問青紅皁白，直接沒有批准”。員工又補充，“他自己就能通過跟其他人換班去外地看女朋友”。

聽到這，w先將員工安撫好，承諾稍後儘快告訴她部門的安排。

問題分析：

部門的風氣存在嚴重問題。當領導的有權優先休假，而員工要休假則被“領導”無理由拒絕。

班組長的管理角色認知不足。不能以身作則，更無法成爲表率。對自己和對員工的處理採用兩個標準，自私自利。

班組長與主管之間缺乏溝通。私自換班不事先跟上級溝通，若造成業務差錯問題則後果嚴重。

解決措施：

爲了確保公平性，且又要體恤員工“疾苦”。安排該班組長替員工上班。一方面解決員工的實際困難，一方面教育了該班長，讓其明白員工在前，管理人員要在後的道理。同時，也確保了部門管理的公平。（該班長向來口碑極差，員工大多討厭他，對他這種以權謀私，不公正，無仁心的處理方式厭煩。）與此同時，跟班長談話，糾正其做法。讓他知道今後再不可助長不正之風，且必須有愛仁之心，妥善處理好員工的一切問題。如此纔是管理之道。

要想良好的開展班組管理工作，需要做的事情還很多，這需要每位職工不懈的努力和積極的配合才能夠達到，人爲的創造公平、公正、公開的工作環境，是良好開展工作的基礎，也是順利完成生產各項任務的必要保障。

第三篇：企業班組管理案例

企業班組管理案例

班組小劉上班時間，多少做一些與工作無關的事，影響到工作，也影響到他人工作。對此可設組員在做與工作無關的事的時候，儘量選在非上班時間，同時表揚工作表現好的員工。

本案例班長對小劉實行溝通，同時經常表揚周圍表現好的員工，來影響帶動小劉，這個工作方法很有實效。

2014年3月19日

渾江發電廠譚鳳忠

第四篇：班組文化建設案例分享

班組文化建設案例分享

?一般企業看高層，優秀企業看中層，卓越企業看基層

?三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做文化

?step1:召開彩虹班組創建工作宣貫專題會——利用周例會時間召集營業部員工，傳達市公司關於彩虹班組創建工作的相關文件精神，並集思廣益，收集營業部人員關於彩虹班組創建工作的相關建議。

?step2:建立城關營業部彩虹班組工作小組——根據實際情況建立了一個彩虹工作小組，由營業部經理、值班長及銷服經理等人組成，在軟件建設、硬件建設、基礎制度建檔、激勵機制等方面分工合作，啓動“彩虹班組”基層團隊文化建設。

?step3:制定城關營業部彩虹班組創建工作計劃——擬訂班組文化建設工作進度表，分時間段把各項重點工作分配到個人，並要求按時限完成。

u內容：應包含但不侷限於班組別稱、班組logo、員工“風采照片”、班組工作理念和口號等；並根據班組實際情況設置可更新的欄目（如：班組明星、員工心情、公告欄、學習園地等），定期進行更新。

u形式：以海報或展板的形式呈現，名片版面設計不拘一格，遵循“主題突出、佈局合理、簡潔美觀”的設計原則！

——《“精英班組”建設實施方案》

1、主要目的在於：提高班組的執行力和工作績效，提高凝聚力和協作力，激發員工的活力和潛力。

2、建議活動開展結合班組實際，着力解決或緩解班組管理中存在的問題！

第五篇：班組攻關係列之——海爾班組管理案例

海爾電冰箱是國際知名的品牌，在生產電冰箱的廠裏有一棟五層樓的材料庫。一次有一位班組合作夥伴到海爾電冰箱材料庫來考查，他每上一層樓就會發現每層樓道里的玻璃都貼有一張小紙(推薦訪問範文網)條，小紙條上面寫着兩個編碼，一個編碼上寫着：負責擦這塊玻璃的責任人，另一個編碼上寫着：負責檢查這塊玻璃的責任人。

這位合作人就感到很奇怪，於是向旁邊的海爾陪同人問道：“我對貴公司在玻璃上貼上小紙條有些不解，貼上擦玻璃的責任人還說得過去，是防止檢查出問題將責任落實到擦玻璃人身上，可是爲什麼還要貼上檢查玻璃的責任人呢？請您給我解釋一下吧?”

陪同人笑着說：“我公司在考查上是這樣規定的，如果發現某塊玻璃髒了，追究責任時，是不會對擦玻璃的人處罰的，而是處罰那些負責檢查這塊玻璃的人身上。”

合作人：“那這個樓層有多少塊玻璃呢？”

陪同人：“總共有2945塊。”

合作人：“那如果有一塊的玻璃上有髒點，這樣的小事，貴公司也會追究負責檢查玻璃的人身上嗎？”

陪同人：“是的，我公司專門有一條擦玻璃的制度：事無大小，不管是一塊玻璃還是十塊玻璃，如果發現某塊玻璃髒了，其責任就要具體落實到負責檢查這塊玻璃的人身上。”案例分析：

海爾能成爲國際知名企業，與其高效的班組管理方法有很大聯繫。在一些班組中，一塊玻璃髒了，這根本就是小事，有的班組長或許叫住某個過路班組成員來擦一下，有的班組長會追究擦玻璃人的責任，有的甚至乾脆不管。但是在海爾卻不同，他不僅要管，而且要追究其責任，但是有點不同，他不是追究具體實施過程中人的責任，而是要追究檢查人的責任。

在海爾公司裏，不管是大事還是小事，都會將責任分工明確。如：每塊玻璃都有指定的人來擦、每個廁所都有指定的人來清潔，如果製作一臺電冰箱需要156道工序，那麼這項工序也就會被分爲312項責任，這些責任都會落實到這些責任人的身上。

這樣做的好處就是：班組長不會再去想班組成員的工作態度如何，只要將責任鎖定，就可以將這些工作內容和考覈標準形成環環相扣的責任鏈，當某個環節出現問題時，就可以將責任鎖定在某個班組成員身上，防止班組成員相互之間推卸責任，做到了“獎有理，罰有據”。

作爲班組長，爲了有效檢查班組成員具體實施計劃的情況，我們制定了以下幾條規定：規定一：班組成員在完成每個月、每年的計劃時，要有具體的指標，並且要用數字說話；規定二：要將大計劃分割成小計劃，然後將這些計劃他配到班組成員，要明確標出每個小計劃的責任人和實施者；

規定三：當班組成員完成的計劃達到了班組想要的結果，班組長就應該制定相應的獎懲計劃；規定四：除數字指標外，班組長還要知道具體要趕超的具體標杆；

規定五：班組長要將每件事都落實到班組成員身上，即使是行政工作，也要設置出可量化的工作計劃和指標。

總之，作爲班組長，我們要將計劃的每一小部分都要落實到班組成員身上，做到責任到人、到事，而且最後的結果要用數字說話，並且要制定相關考覈辦法，這樣有利於班組計劃有效進行。