班組建設及班組長勝任力提升(精選多篇)

目錄

第一篇：“五型”班組建設及班組長勝任力提升實戰訓練第二篇：班組建設及班組長勝任力提升培訓總結第三篇：新班組建設與班組長勝任力提升第四篇：八九點與國投某發電公司《新班組建設與班組長勝任力提升》項目第五篇：班組長勝任力提升培訓心得體會更多相關範文

正文

第一篇：“五型”班組建設及班組長勝任力提升實戰訓練

“五型”班組建設及班組長勝任力提升實戰訓練 第一部分“五型”班組建設

一、從優秀走向卓越——認識“五型”班組

1. 當前班組管理面臨的挑戰和機遇

2. 創建“五型班組”,打造一流的員工隊伍

3. 五型班”班組管理的內核

4. 當前各種班組長的畫像

5. 卓越的班組管理的特徵

6. 現代企業對班組長的素質要求

二、學習工作化、工作學習化—“學習型”班組

1. 走出學習型班組的十大智障

2. 學習型組織的目標：做到學習工作化、工作學習化

3. 確立班組的共同願景”

4. 用系統的方法思考——提高解決問題的能力

5. 自我超越：實現心靈深處的熱望

6. 改善心智模式：新眼睛看世界

7. 團隊學習：激發羣體智慧

8. 建立班組學習體系

9. 建立班組管理體系

10. “每日一題，每週一練”

11. 新時代下的“師徒模式”

12. “多技能化”與員工成長

三、安全生產重於泰山——“安全型”班組

1. “我要安全”、我會安全”、“我能安全”

2. 事故現場展示

3. 安全事故直接與間接所產生的損失：

4. 安全之冰山理論

5. 班組長的安全責任

6. 如何培養員工的安全意識

7. 基於行爲的安全管理

8. 員工自我安全管理

9. 現場安全監控

10. 安全生產管理實戰技巧

11. 工作安全四階段法

12. 預防安全事故的三大利器

13. 處理災害事故的方法

四、人造環境,環境育人——“清潔型”班組

1. 班組長成爲一名三現主義者，

2. 6s管理創建清潔型班組

3. 何爲6s管理

4. 6s日常管理內容

5. 6s管理的展開步驟；

6. 6s實施的技巧

7. 紅牌作戰

8. 定點攝影

9. 早令

10. 目視管理

11. 油漆大戰

12. 看板管理

13. 愚巧法

五、杜絕一切浪費-——“節約型”班組

1. 班組長中浪費的現象

2. 分解成本指標到班組、員工

3. 不要“提前和超額”

4. “庫存是萬惡之源”

5. 怎樣消除“等待”和“運輸”

6. 第一次就把事情做對

7. 工序分析應考慮問題

8.“增值活動”和“非增值活動”

9. 取消、合併、簡化、重排

10. 成本控制四個核心方法

11. 生產成本系列控制表

六、同心同德，協作奮進—“和諧型”班組

1. 和諧班組班組長素質要求

2. 自我心態調整

3.班組之間成員如何有效溝通

4. 個人與班組的和諧--班組團隊協作精神的創建

5. 有效處理班組矛盾，開好班組民主生活會

6. 人際關係的基本原則

7. 衝突問題的來源

8. 如何表揚下屬

9. 瞭解自己的人性特徵

10. 人際問題發生原因，後果

11. 如何溝通與激勵

12. 常見的問題員工的類型

13. 問題員工離職成本分析

14. 問題員工管理實用技能

15. 問題員工管理注意的事項

16. 如何管理“不聽話”的員工.

17. 如何管理““有背景”的員工

18. …………………………..

第二部分 “五型”班組創建的基礎——班組長勝任力提升

一、如何有效地輔助上司

1. 與上司處好關係的三個原則

2. 怎樣接受與執行上司的指示

3. 怎樣說服上司

4. 如何推銷你的建議給上司

5. 如何及時向上司反饋反面意見

6. 怎樣瞭解上司的期望

7. 怎樣贏得上司的賞識與依賴

8. 如何與異性上司相處

9. 如何與各種類型的上司相處

10. 絕對服從上級的前提條件和原則

11. 服“現官”還是服“現管”

二、如何有效的激勵領導下屬

1. 下屬有哪些需求 ?

2. 需求不滿會產生的行爲

3. 如何管理新時期員工

4. 感覺不公平的 5 種反應及對策

5. 有效激勵下屬的方法

6. 與現場員工的溝通技巧

7. 如何培養員工問題意識

8. 如何建設成功的團隊

9. 如何對員工實施獎懲

10. 員工教導（ojt）

11. 新員工的培訓

12. 崗位員工的培訓

三、如何進行有效的時間管理

1. 缺乏時間管理意識的徵兆

2. 爲什麼說一線生產主管必須做好時間管理

3. 有效的時間管理的幾個步驟

4. 生產主管究竟應該如何控制和支配自己的時間？

5. 從時間管理中對我們的成本思考

四、如何進行有效的管理溝通

1. 溝通的重要性

2. 管理溝通的方式

3. 管理溝通基本概念

4. 溝通的三個要點與步驟

5. 如何避免現場管理溝通中的誤區

6. 如何與上級溝通

9. 如何與下屬溝通

10. 如何與平級同事的溝通技巧

五、發現問題和解決問題的方法與流程

1. 如何面對問題

2. 頭腦風暴法應用

3. 現場管理人員應有的問題意識

4. 特性要因圖的使用技巧

5. 解決問題的主要步驟

6. pdca問題解決流程

7. 什麼是5wih？什麼是5why？

8. 挖掘問題的類型和問題的再認識

9. 問題的分析方法及解決問題方法

第二篇：班組建設及班組長勝任力提升培訓總結

班組建設及班組長勝任力提升培訓總結

2014年4月25日至26日，我有幸參加了xxx教育舉辦的“班組建設及班組長勝任力提升”培訓班。在爲期兩天的學習中，我對班組長的使命和任務有了更進一步的瞭解，深刻的認識到班組建設的好壞直接影響企業成敗，對企業長久不衰起着決定性的作用。通過此次授課和課堂學習交流，我個人受益匪淺，在班組長的認知、班組建設、班組內部溝通、團結合作等方面都有了新的理解和感悟。

一、班組長角色認知

班組長是班組安全生產的第一責任人。班組長雖說是“兵頭將尾”，但所起的作用不可低估，一方面要上傳下達，另一方面又要帶領班組成員開展具體工作，從一定程度上來說，班組長的素質和能力直接影響班組的生產水平及工作績效。

作爲班組長首先需要具備完善的職責知識，就是在正確的理解企業經營方針的基礎上，從本質上理解班組長這一管理崗位的職責，明確自己的責任目標，從部門經營的角度把握作爲班組負責人的責、權、利，正確理解、靈活運用企業制度爲班組服務。其次應具備過硬的業務技術知識，全面瞭解部門相關的業務流程，掌握必要的專業技術、業務技能和管理技術，有足夠的實務運作能力，能夠按時保質保量的完成生產任務。再次應具有一定的書面表達和口頭表達能力，掌握必要的說服技巧，能充分、得體、有效地與人溝通，爭取上級、同級和下屬的理解和支持，能恰當的進行衝突管理，進行跨部門、跨級別的業務協調。最後能夠做到尊重員工，誠心對待員工，重視自我修養和下屬及新進員工的培養，能團結隊伍；不斷地完善組織建設、培養良好的班組風氣，提高班組戰鬥力。

二、班組建設

班組是製造型企業的細胞，企業這個龐大的肌體能否正常運轉，能否具備強大的核心凝聚力和市場競爭力，取決於各個班組細胞能否持續健康的運轉。

通過此次培訓，結合調試工段現狀，我覺得應從以下幾方面推進班組建設：

1、健全管理制度，煥發班組活力

制度化管理是班組實行有效管理的基礎和根本，建立健全各項管理制度，能夠有效的加強班組的核心凝聚力和團隊建設力，特別對於調試工段這個年輕的集體，更能煥發班組整體活力與工作激情。班組建設初始，各個班組就應該建立並不斷完善各項規章制度，通過透明各項規章制度及工作流程，加大對各崗位的監控力度，形成了一套由工作標準、檢查考覈制度、獎懲辦法組成的完整工作體系，從而確保了班組建設工作的順利進行。

xxxx在制度管理上全力響應公司“6s（整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養shitsuke、安全security）”管理模式, 以此促進班組環境和諧、現場管理規範、物品定置存放、資料準確齊全、操作（服務）行爲標準。通過實行“6s”管理，班組從安全生產、工作質量和優質服務水平等方面都會取得了較大的提高，使得班組成員們能夠切實體會到“6s”管理帶來的好處。在班組內部全面實行標準化管理，儘管對員工們的工作提出了更高的要求，但是能夠大大提高工作效率，提升員工素養。

2、大興學習之風，提升技術水平

強化班組學習，提高員工學習知識能力，技術運用能力，變革創新能力和自主管理能力，是促進企業發展壯大的根本。開展各班組相互學習活動，使得各個班組不拘一格，各盡其能，並按需組織豐富多彩的學習活動，使得班組成員從“要

我學”轉變成爲“我要學”，養成了終身學習的觀念，不斷增強學習的自覺行爲，提升自身的業務水平。

3、加強文化建設，增強員工凝聚力

班組的文化建設是班組建設的重中之重，良好的文化氛圍具有無形的管理功能，有助於增強員工的集體榮譽感和團隊凝聚力。在文化建設方面，班組始終與公司的總體發展戰略目標保持一致，以“人本管理”思想爲指導，堅持“質量是生命，安全是基礎，管理是重點，經濟效益是中心”的原則，以科學合理的形式營造積極健康的文化氛圍，倡導健康、文明、和諧的工作和生活方式。

4、加強員工素質建設，打造一流班組

素質就是競爭力、員工素質決定企業未來。班組始終堅持學習理論知識和提高業務技能相結合，促進知識轉化爲能力。通過人才開發機制，保證員工素質不斷提升，從而使員工能力普遍提高，隊伍更加穩定，有力地推進了班組的各項生產任務，向着創建一流班組這一目標穩步前進。

雖然只有兩天的培訓，但對我而言，班組建設的培訓學習拓寬了我的知識面，讓我對班組建設有了更深的理解和認識。我將在今後的工作中不斷學習，幫助組長分擔班組建設工作，爲提高自身綜合素質，提升班組管理水平，爲公司的發展貢獻綿薄之力。

第三篇：新班組建設與班組長勝任力提升

八九點與某航空公司《新班組建設與班組長勝任力提升》項目

項目背景：

某航空公司，主要行使業務管理與運行職能，並實行垂直管理一體化運行，此公司“十二五”戰略發展規劃主體內容 ( 簡稱三四五六八 ) 爲：“三心一家園”、“四項工作”、“五項原則”、“六個目標”、“八項工程”。民航總局、國家安監總局同時提出了加強安全建設的指導意見，此公司開展了以安全建設爲主要內容的新班組建設。

服務週期：2014 年 -2014 年

項目預期：

經過前期全面系統的調研，八九點進行了診斷與分析，提出了三方面的改善點：

1、人員方面：部分班組存在人員短缺問題，人員能力差異大，有些班組年齡結構不理想，存在能力斷層的隱患， 班組長個人關鍵能力缺失，無管理抓手。

2、管理方面：班組界定不清晰，管理方式上差異大，重業務、輕管理，管理處於半粗放狀態，以考覈代管理。

3、文化方面：負面聲音存在，一線壓力大，和諧氛圍需強化，競賽活動因激勵不到位缺乏響應，文化引導和活 力保障需強化。

基於上述問題的有效改善，八九點提出了明確的項目目標和預期：

1、對基層管理者的潛能進行挖掘、隱性知識提煉，並基於實際需要重塑班組長的角色定位、溝通、教練能力、 激勵能力。

2、以三全班組管理模式爲基礎，以班組安全、和諧與學習爲核心要素，建設此公司班組管理模式。

3、形成併產出此公司的班組建設的知識工具體系，使班組建設模式化、標準化，可複製、可擴散，並最終 形成長效化育的系統。

項目成果

產出了文化：實現文化落地在班組，先鋒文化、安全文化、創新文化各種文化相繼涌出，班組名片、班組品牌建設如火如荼

產出了案例：產出了大量班組長優秀案例、優秀心智案例、員工案例，並形成經常進行案例分析的機制

產出了模式：創立了“3+3”學習模式、微博班組管理模式及案例分析分享模式等

產出了團隊：班組凝聚力增強，組員團隊意識、集體觀念大大提升，形成了以班組爲基本單位的特色團隊

第四篇：八九點與國投某發電公司《新班組建設與班組長勝任力提升》項目

項目概述

項目背景：

國投某發電公司成立於 2014 年 12 月，是由國投電力、國電力源電力、國投新集能源股份出資組建， 公司所屬國投某發電公司是“十一五”安徽省宣城、黃山兩地區規劃的唯一大型火電廠。公司在各方努力下，一期工程先後榮獲了“安徽省電力公司安全文明施工標 準化示範工地”及安徽建築系統最高榮譽“安徽省建築施工安全質量 標準化示範工地”，同時公司被安徽省政府授予了“2014 年度安徽省‘861’行動計劃重點工程建設先進單位”。

2014 年 6 月，國投某發電公司一期工程被中國電力建設企業協會授予“2014 年度中國電力優質工程獎”。

服務週期

服務週期：2014 年 -2014 年

項目預期：

八九點項目組通過對此發電的集中座談、內部訪談、現場走訪、實地調研和現有內外部資料的分析，通過與領導層的溝通達成共識，提出瞭如下項目目標和預期：

1、對班組長進行賦能培訓，全面提升其管理能力。

2、全面提升一線員工特別是青年員工的職業素質和技能水平，滿足企業發展需求。

3、實現員工全面激活，暢通員工與管理者的溝通渠道，打造積極和諧的企業環境。

4、建立科學高效的宣城班組管理模式，把基層打造成推進企業發展的引擎。項目設計及內容

八九點在對此公司發電全面調研診斷的基礎上，結合火電企業發展特點和公司在班組管理、人員素質、思想觀 念等方面的特點，提出了本項目的設計思路和內容：

1、通過全方位調研診斷，提供“培、訓、煉、化”四位一體化服務。

2、進行現場重點輔導 + 集中輔導 + 網上遠程輔導。

3、搭建效果管理運行平臺，搭建班組建設平臺。

4、培育班組特色文化，激活班組管理潛能。

5、實現標杆班組管理模式的有效複製和推廣。

項目成果

本項目的實施，助推宣城發電實現了班組管理的標準化、全員化，一線員工和班組長綜合素質勝任能力實現了全面提升，成效卓越。

1. 班組管理標準化：夯實班組組織建設、文化建設、制度建設以及計劃管理、例會管理、學習管理等基礎，並形成標準化、制度化手冊，使得班組管理可傳承、可複製。

2. 班組管理全員化：通過班組建設，員工充分參與到班組管理中，責任意識得到激發、積極性大幅提高。

3. 塑造了一支班組長隊伍：班組長明確了自身角色，掌握並實踐應用了新的管理理念、方法、工具，管理能力大 幅(請勿抄襲好範 文網：)提高。

4. 全員能力提升：植入了學習型組織技術，形成了“以實踐爲師、以工友爲師、以問題爲師”的日常化習學模式， 解決了工學矛盾，全面提升了班組人員素質能力。

擴展鏈接

本項目的成功實施，爲宣城發電基層管理帶來了全新的活力，項目達到了預期目標，基於效果持續改善和成果不斷涌現，國投某發電公司與八九點建立了長期的合作關係。

第五篇：班組長勝任力提升培訓心得體會

參加《班組長勝任力培訓班》總結

能參加武衛軍老師的授課，感到很慶幸，老師的講課形式多樣，條理清晰，系統的講解了一個班組長的角色定位，自身認知，工作的標準，管理的方法，溝通的技巧，團隊的建設，還有如何提高執行力。我的管理方法一直比較粗放，班組在工作中積極性不強，執行力不高，團隊中更沒有多大的凝聚力，自己的工作做得比較盲目，乾的一直很累。

武老師的講課不僅僅是大概的介紹，更重要的是教人以方法，有的做班組長得心應手，我做的卻很累，關鍵是方法不對，首先說對班組長的認知上，必須要有積極的心態，心態決定思維，如果自己只是想着班組長的困難只會越幹越沒勁，只有積極的心態才能發揮自己最大的潛能，纔會勇於承擔責任，責任高於一切，成就源於付出，就像打牌一樣，不管是分到什麼樣的牌，分到手裏就必須拿着，自己需要做的就是儘自己最大的努力求一個最好的結果，再到具體的做事上，管理思路要清晰，先要對事情有具體的瞭解，方案描述要有具體的步驟，還要有得當的應對措施，做一想二謀劃三，溝通協調還要到位，最後責任落實，措施落實，檢查落實，細分了日常項目的處理原則，關鍵項目的處理原則，突發項目的處理原則，要做到管要有方，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什麼程度，就做到什麼程度，你往後退一步，他就退三步，還有就是員工既然來公司裏工作，當時的想法首先是肯定想幹好的，但是由於人的惰性，或則其他什麼原因，沒有幹好，或則不願意幹，這是因爲自己沒有激勵到位，不管

是正激勵的表揚獎勵，還是負激勵的批評考覈，這要具體到那種具體的人，採有哪種方法，但不管是採用哪一種方法，都必須要對個人的瞭解，根據每個人的性格心理，思想接受程度來確定激勵方式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在溝通的時候，我一直做得不好，我的原則是多做事少說話，但是話不說不明，燈不點不亮，身爲管理者，想把上級交代的任務完成，又想給員工明確的佈置任務，就必須要溝通到位，對領導的意圖清晰明白，還要把自己的理會清楚地表達出來，讓別人接受去執行下去，這就需要站在別人的立場去考慮問題，我們在課堂上做了一個實驗老師拿着紙上的“人”字，讓我們照着用手勢擺出給大家看，我就擺了個人字，但是大家看到的卻是個“入”字，這就是想的時候，我沒有站在別人的立場思考問題，再有溝通一件事情，首先要有一個主題，圍繞着主題列出具體的幾項，脈絡要清晰，層次分明，說話的方式不能太空，形式要多樣。

最後是團隊文化的建設，首先要對自己想要建一個什麼類型的團隊有明確的目標，想要班組形成什麼樣的文化，有一個方向，還要有具體可以實施的內容，對團隊文化有清晰地標準，提倡什麼，就鼓勵什麼，在班組中營造出一種氛圍，需要抓帶有傾向性的小事，更需要全體員工的積極配合，因爲沒有完美的個人，但是有完美的團隊，這就又需要溝通到位，要溝通到位又要對每個員工有足夠的瞭解，這就需要自己用積極的心態，激勵自己去做。

這次的學習，武老師系統性的全面對自己的教導，對於增長自己的能力，加強對班組長的認識，豐富自己的管理方法，起到了很大的作

用，而且也給了自己和同行一次交流的機會。

現場管理和現場改善的學習，童暉老師首先帶我們系統的認識了可視化管理的內容，可視化推行的步驟基本原則和基本要求，還有執行的措施，認識到了可視化管理的理念，就是把我們的管理思想表示出來，它是通過可視化管理運用的十二種方法，把可視化分爲十三種內容，它的最終目的，是爲了推動企業管理。通過學習對比，才發現了我們自己的不足，我們的現場與可視化還相差很遠，這也確定了我努力的方向。現場5s管理，‘整理整頓清掃清潔素養’，以前一直對這些詞字面上的意思瞭解，但是對它們最終代表的含義，想要達到的目的，認識不夠，只是想的不就是打掃現場嘛，這有什麼，不用的東西扔掉，設備地面打掃打掃，重視程度不夠。通過這次的學習知道，它是可以提高生產效率的，更是可以提高員工執行力的，首先，整理就把工作場所工作性質區分開了。幹水解的，這塊就是水解負責，該用啥，不該用啥，都是一清二楚。整頓，可以提高工作效率，水解扳手放哪，填料扳手放哪，使用時從哪拿，交接班時從那檢查，如果按整頓的含義，定置管理，就可以一目瞭然，如果再結合工作區域的可視化管理，誰到水解崗位都能知道，誰都可以檢查，而且，檢查的過程就是清掃的過程，如果水解閥門下有滴水的水澤，肯定能發現設備的故障，再通過這種循環（清潔）達到最終的固化，重複的次數做多了，使其成爲一種本能，最終帶動員工素質的提高。以前一直認識不到這點，推行5s時理解不到位，只是打掃衛生。

還有qc攻關，qc qc只是認爲就是成立一個攻關項目，把它解

決了就是qc。大體是對的，但是它的性質、形式、方法不夠清楚，它是一個團隊共同努力的工具，通過解決問題的8個步驟，運用7種工具，確定問題的原因，解決方法，改進措施，沒有自己認識的那麼簡單，需要表達的意思是查找事情的根源，以及改進方法。pdca是對整個整理程序流程的驗證，從制定目標，確定方案到具體執行落實，期間要執行檢查整改，再到最後固化，確定下一步方向的一個循環。確定目標容易，具體的方案就不容易，執行方案只能確定一個，多了使執行者產生迷茫，不知道究竟該幹哪一樣。最重要的就是執行了，要保證每個員工都能堅定的執行分到手的任務，爲了同一個目標認真的完成既定方案，在每個環節又有檢查反饋，可以保證執行中沒有偏差，最後是分析總結，固定模式。

現場管理的學習是對自己以前瞭解的概念，進行一次詳細的補充，也是自己真正的理解了它們的含義與作用，對自己在生產管理中有很大的啓發，在推行中與公司的現狀，還有員工的認知程度還有差距，但是這種理念，我會慢慢帶給公司員工的，學到的管理方法，我也會一點點運用的，最終可以提高自己的管理方法，促進班組的建設。不看不知道，一看嚇一跳，越比較越能發現我們自己的差距，越學越發現自己懂得少，特別是現代化管理的方法、工具的運用，自己也只是瞭解，到自己熟練地運用，還需要很大的努力。

通過這次學習的情況，我爲自己制定了“打造和諧班組，創造和諧團隊”的執行計劃。按照計劃列出了行動步驟。第一個月，提高自身的溝通技巧，根據老師講課的案例，通過實際運用，這樣理論相加實

踐，達到培訓提高自己的效果。第二個月，通過以身作則，帶頭作用，提高員工對班組的認知，加深員工對團隊的理解。第三個月，員工對團隊有集體感，有身在班組的自覺，都能夠參與班組的管理，就像王總例會上說的，提的建議無論好壞，這種行爲都是好的，至少是自己參與了，行爲都是積極地。我的目標就是把班組建設成爲人人蔘與，人人管理，互幫互組，共同努力地團隊。

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