家族企業文化(精選多篇)

第一篇：螞蟻家族企業文化

螞蟻家族企業文化

1. 我們螞蟻家族的經營理念：人脈就是錢脈，時間就是金錢。

2. 我們螞蟻家族的目前擁有的資產：時間就是我們最大的財富，年

輕就是我們最大的資本。

3. 我們螞蟻家族的產業鏈：

網絡

1.螞蟻官方網1.

2.螞蟻返利網2.

3.螞蟻相親網3.

4.螞蟻家教網4.

5.螞蟻超市網5.

6.螞蟻旅遊網6.

7.螞蟻女性網螞蟻商學院7.

8.螞蟻團購網螞蟻cuba俱樂部8.

9.螞蟻招聘網螞蟻cba俱樂部9.

10.螞蟻社區網螞蟻超跑俱樂部10.

11.螞蟻商城網螞蟻nba俱樂部11.

12.螞蟻汽車網12.

13.螞蟻新聞網13.

14.螞蟻影視網14.

15.螞蟻夢想網15.

實體 螞蟻超市 螞蟻旅社 螞蟻婚慶 螞蟻書店 螞蟻ktv 螞蟻賓館 螞蟻快遞 螞蟻網吧螞蟻餐廳 螞蟻酒吧 螞蟻電玩 螞蟻酒店 螞蟻保險 螞蟻信貸 螞蟻房產

4. 我們的主題是：一起牽手去逛街吧？

5. 我們螞蟻家族的ceo：李準，生於1988.11.7 ，江西省萍鄉人。大學母校：江西農業大學電子商務目前進修於：杭州師範大學阿里巴巴商學院企業管理

6.我們螞蟻家族的logo：一隻被上帝裝上6只腿的小螞蟻。

7.我們螞蟻家族ceo的偶像：電子商務偶像-阿里巴巴ceo-馬雲，企業管理學偶像-順豐ceo王衛，三國時期偶像-蜀漢帝國ceo劉備，政治偶像-中國偉大的ceo毛澤東。

8.我們螞蟻家族ceo的人生格言：一萬年太久，只爭朝夕，在成功的路上，我們沒有理由放棄，哪怕是0.0001%的機會，我們也要努力的去爭取，因爲放棄的話，您的機會就是歸0，遊戲結束，您連1次扳本的機會都沒有。

9.螞蟻家族-想法生日——螞蟻家族創業想法成立時間：2014年12月12日

10.螞蟻家族-創業生日——螞蟻家族創業基地成立時間：2014年7月22日

11.螞蟻家族-有限生日——螞蟻家族有限責任公司成立時間：201x年xx月xx日

12.螞蟻家族-股份生日——螞蟻家族股份有限責任公司成立時間：202x年xx月xx日

13.我們螞蟻家族ceo的年齡階段目標：（24歲創業）30歲之後，每秒種賺2位數字；37歲之後，每秒種賺3位數字；45歲之後，每秒

種賺4位數字。

14.我們螞蟻家族ceo的財富目標：（24歲-35歲）成爲中國最年輕的白手起家首富，（35歲-永遠）成爲中國白手起家首富。

15.我們螞蟻家族ceo對跑車的最高要求： 2014年蘭博基尼在日內瓦車展上展出的獨一無二的蘭博基尼愛馬仕concept s跑車，價值：

3.8億人民幣，全球排名第3名——限量概念跑車。

16.我們螞蟻家族ceo的人生目標：打造至少10萬隻螞蟻軍團，建立至少不少於10萬家螞蟻家族實體店，救助至少不低於10萬戶殘疾兒童，捐贈至少不低於1萬所螞蟻家族希望國小和1萬所螞蟻家族敬老院，建立至少不少於1000所螞蟻家族商學院，擁有不低於100輛全球頂級跑車和100座豪華私人別墅和100架私人豪華直升飛機和100艘豪華遊艇，優化不低於10個主要經營的螞蟻家族網站。

17.螞蟻家族返利網網址：http:///?rec=46

18.我們創業前期的主要工作內容：a.招聘適合企業發展的高素質人才（能者居之）；b.做螞蟻家族返利網的業務（按勞分配）； c.積累螞蟻家族漂流瓶ggmm的潛在客戶（積少成多）； d.螞蟻家族coo-李嘉傑全權負責組建一支屬於螞蟻家族的微電影團隊（青春記憶）；e.螞蟻家族系列作品：蟻族系列電影和電視劇（永恆記憶）。

19.我們的綜合考覈項目：a.螞蟻分數；b.螞蟻返利網的業績；

c.推薦人才數；d.漂流瓶ggmm人數。

20.我們的戰略理念：校園包圍城市，城市拓展農村戰略方針。

21.我們的信仰理念：因爲彼此的信任，我們會走的更遠。

22.我們的招聘理念：寧可錯過1個人才，不可亂招1個庸才。

23.我們的5不招理念：a.不招聘不是8090後的人才；b.不招聘沒有遠見的人才；c.不招聘不能自主學習的人才；d.不招聘不珍惜時間的人才；e.不招聘沒有團隊精神的人才。

24.我們的發展理念：客戶第一，員工第二，股東第三。

25.我們的管理理念：人性化管理，制度化約束，能者上，庸者下。

26.我們的營銷理念：廣告無時無刻，形成蝴蝶效應。

27.我們的使命理念：爲客戶提供更優質的服務。

28.我們的服務理念：提供一流的服務，創造一流的價值。

29.我們的學習理念：活到老，學到老，生命不息，奮鬥不止。

30.我們的人才理念：尊重個性、充分授權、發掘潛力、有效溝通、共同成長。

31.我們的服務理念：專業值得信賴、我們將貼心服務；應用決定價值、我們將提供超值服務。

32.我們的品牌理念：真誠爲本、快樂爲宗、無論在任何情況下，我們螞蟻家族中的小螞蟻們都是最優秀的！

33.我們的交友理念：道不同不相爲謀，近朱者赤近墨者黑。

34.我們的機制：競爭機制，懲罰機制，獎勵機制，用人機制，責任機制。

35.我們的晉升渠道：校園代表-校園主管-校園總代-區域經理-城市副經理-城市經理-省級副經理-省級經理-部門副總監-部門總監-公司副總監-公司總監。

36.我們的備戰策略：思想決定高度，心態決定一切。

37.我們的行動策略：讀萬卷書不如行萬里路，千里之行，始於足下。

38.我們的工作態度：細節決定成敗，態度決定一切,認真只能把事情做正確，只有用心才能做的更好。

39.我們的戰略思想：（毛澤東思想）校園包圍城市，星星之火，可以燎原，積少成多，積善成德。

40.我們的長征路線：萍鄉-南昌-杭州-長沙-福州-廣州-武漢-重慶-西安-鄭州-銀川-太原-石家莊-北京-哈爾濱-長春-瀋陽-天津-濟南-蘇州-南寧-貴陽-昆明-拉薩-西寧-烏魯木齊-蘭州-呼和浩特-香港-澳門-臺北-三亞-上海（螞蟻家族總部定居爲上海）

41.我們目前的創業環境：1個品牌，15個網站，15類實體店,4個俱樂部。

42.我們追求的家園：不僅是物質上的家園，更是精神上的家園。

43.我們的目標：3年成爲下一個人人網，5年成爲下一個淘寶網，締造下一個螞蟻王朝，超越上一個阿里巴巴。

44.我們的核心價值觀：真誠爲本、快樂爲宗、勇擔責任、創造共贏。

45.我們的創業精神：事在人爲，志在超越。

46.我們的創業口號：螞蟻家族，崛起8090後，感恩中國，改變世界。

47.我們的主要營銷方式：口碑營銷與網絡營銷爲主，市場營銷爲輔。

48.我們的經營之道：先人一步，高人一籌。

49.我們的管理方略：眼睛向內，功夫下在自己身上。

50.我們的人才觀念：堅持能者居之，拒絕濫竽充數。

51.我們的奮鬥理念：生命不息，奮鬥不止。

52.我們的相處理念：螞蟻家族所有小螞蟻們永遠都是親人。

53.我們的螞蟻家族部門：

(1).客服部(2).營銷部(3).文宣部(4).財務部

(5).人力資源部(6).技術部(7).外聯部(8).質檢部

(9).行政部(10).企劃部(11).廣告部(12).物流部

(13).公關部(14).統計部(15).活動組織部(16).培訓部

(17).採購部(18).運營部(19).後勤部(20)法務部

(21).安檢部(22).心理諮詢部(23).娛樂傳媒部

(24).慈善基金部（25）工會部

54.我們的理想：實現所有小螞蟻的人生價值，用行動去感恩中國。

55.我們的身份：所有小螞蟻都是以創業者的身份跟隨李董共同創業。

56.我們的資本：年輕的螞蟻親以及優秀的團隊。

57.我們的傳遞愛的方式：擁抱。

58.我們的事業蟻歌：我相信。

59.我們的感情蟻歌：相親相愛一家人。

60.我們的象徵：螞蟻。

最終解釋權： 螞蟻家族ceo李準

第二篇：家族企業文化的

家族企業文化的“六大劣根”

在中國家族企業的軀體內，存在着一種天生的“死亡與破產基因”，這種基因潛藏在企業肌膚內，“死亡與破產基因”的內部潛藏着一種文化的缺失。從創辦企業的第一天開始，家族企業家自身的文化形態、價值觀念、思維模式和精神境界就已經註定了企業的失敗，之後家族企業的發展不過是將這一切延續罷了。

中國傳統文化要求“禮冶”，認爲只要教化人們安於自己的社會角色，就可天下大治。古時有這麼一個故事，一個父親偷羊，兒子到官府告發，孔子知道之後大罵兒子不仁不義，孔子說，“父爲子隱，子爲父隱”。即兒子犯了法，父親要爲兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要爲父親隱瞞。這與現代國家的法律原則完全背道而馳。中國傳統文化強調人與人的彼此關係，認爲五倫（君臣、父子、夫妻、長幼、朋友）是人最基本的價值觀念，人的一切行爲必須圍繞着五倫而動。

“打虎親兄弟，上陣父子兵！”於是，在家族企業中，大部分家族企業家其實一直是在以一種治家或治國的心態、方法來治理企業。以治家模式管企業的自然就成了“家天下企業”，企業領導是家長，其他人都是家人或僕從。以治國方法管企業的自然就成了“王天下企業”，企業領導是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經常笑話康有爲當年死心塌地地堅持君主政體，但其實我們許多人到了今天仍然是康有爲的徒弟。

中國傳統主體社會文化給每一個生活在那個時代的人烙上了無法抹去的痕跡，也給家族企業都帶來了深刻影響，造成了整整大多數家族企業家在基本價值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行爲模式的嚴重缺失；造成大多數家族企業家在社會責任感、信譽度、對人才的態度、企業制度化建設等一系列基本問題上的偏差，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認爲，追根溯源爲中國傳統文化六大劣根：

價值觀、信仰缺位：中國家族企業缺少精神層面的內涵，而首先缺乏的就是那種基督徒對上帝的虔誠以及對傳統新教原則的篤信，這其中包括平等、博愛、尊重人性、尊重生命、追求人權和人文關懷。家族企業普遍存在一種與現代文明相牴觸的價值觀念，存在一種與民主、人權、人文關懷、尊重個性和理想主義相悖的文化意識。中國家族企業缺少一種文化底蘊、缺少一種高層次的精神價值、缺少一種脫離草根意識的精神境界。而正因爲這一點，才導致中國家族企業的“曇花現象”，使得家族企業不斷在商海中被淘汰出局。

缺乏“絕對精神”黑格爾說：“在自然界和人類社會中存在着一種絕對精神。”這個絕對精神就像一粒種子一樣，其中已經包括了樹木的全部屬性。“絕對精神”是世界萬物內在的最基本屬性原則，是固定的、有規律性的，人類生活中的一切事物都是這個“絕對精神”派生和展開出來的。事實上，企業管理也有着其“絕對精神”和基本屬性原則，那就是：1.良好的企業文化形態；2.科學的組織管理體系；3.優良的人力資源；4.規則化、標準化、程序化的工作模式。

而當代中國大部分家族企業的管理模式都距離這個“基本屬性原則”相去甚遠。家族企業無論是管理模式、管理理念、企業文化和日常業務運作，都落後外資企業100年以

上。很多家族企業甚至連第一次世界大戰前的歐美企業的管理水平都達不到

輕理性、重冥想：中國傳統文化重感情，輕理性、重冥想，輕現實，使得家族企業家在決策中少有理性分析和長期反覆論證的態度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩人式決策，在一種強烈衝動和英雄欲的促使下強行推動一項又一項缺乏科學依據和理性分析的行動計劃。

事實上， 中國人的浮躁病從兩千年前就已經開始了，有着深厚的文化背景，絕非是二十一世紀的特有產物。中國傳統的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實操，重理想輕實踐，這使得中國人的性格中缺少理性、務實和求真的精神。

小農思想意識：在中國文化的傳統裏，有着一種很深厚的農耕文化，農業耕作靠天吃飯，對基礎工作的要求十分薄弱，即便是基礎工作不牢固，也能夠生存得下去。因此，在中國社會的土壤裏缺乏“基礎至上”的工業文化。中國傳統文化是典型的小農思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機，喪失機遇。且自私自利、目光短淺、小富即安、各自爲政缺乏合作，容易讓人想起《三國演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一箇中國人是條龍，十個中國人是條蟲”的諷喻之詞。

而小農意識正是現代中國很多問題的原因。別看有些家族企業家富可敵國，位高權重，但他們的意識之中仍然是一個“農民”。我無意貶低農民，但“小農意識”確實普遍存在於農民的思想意識之中。擁有小農意識的人、奉信各顧各理念的人，無論念過多少唸書，背過多少名言警句，都不可能有真正的大局觀，不可能有“正見”。

“和諧與是非”觀：中國傳統文化只講“和諧”，不講是非對錯，不講正確與錯誤，中國傳統文化所謂的“我”已經是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認爲，強調“自成一家”的結果，是自決於“大我”的非理性行爲。

於是乎，在家族企業經營管理過程中，一旦出現矛盾衝突，正確與錯誤不是判別是非的唯一標準，尋求妥協、尋求平衡，尋求折衷成了家族企業家的處世習慣。

“家本位”觀念：中國傳統文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國家、輕視社會。於是，造成家族企業大都是家族化形式，且社會責任感貧弱；中國重視“禮治”，輕視“法治”，強調“人類性善”，過於理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得家族企業不重視制度建設，即便是有了制度也不按此執行。

中華民族受儒家思想的影響：中國人對權力，控制慾極強，官本位思想很濃厚，深深地烙印在企業家和管理者的思想和管理理念。培育家族企業的企業文化，實質上是一個複製過程，是家族企業的創始者通過自己示範、教育，把自己的價值觀複製給下一代的過程。

創業從來都是在磨難中造就，家族企業更是如此。白駒過隙，中國家族企業創業者逐漸閃身幕後，守業的接力棒將由“第二代”擎起。“富不過三代”，不少人的預言仍在耳際，不過，當下最讓家族企業煩憂的卻是接班人的問題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無後爲大”中國傳統倫理觀念之下，企業財富的繼承往往是要選擇下一代。清華長三角

研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認爲，子承父業成了大多數企業老總的選擇之路。 “子承父業”的財富交接模式就是父傳子的君王制度延續！實質上還是一個家族企業文化大桎桔-中國傳統文化複製品。

筆者認爲，從文化的角度來說，跨國文化交流是不需要走出國門的。也就是說，跨國管理學也是不需要走出國門的。任何一門學術，特別是管理學，不出國門就已經是國際的了。在此種狀況之下，家族企業所謂“以我爲主，自成一家”，已經是落伍的思想。因爲，可以說，隱藏在“地方特色”背後的“中國中心論”，是中國傳統文化最能蠱惑人心的思想。它甚至會以理性的名義，將民族主義包裝起來，從而使全球化時代的中國家族企業管理走入歧途。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認爲，全球化背景下，實際上家族企業已經無法區分國內與國際。所謂國際或跨國，已經不是一個地理概念，而是一個文化概念。

第三篇：淺談家族企業文化的問題與對策

摘要：文章主要從家族企業文化的視角，分析了目前我國家族企業文化建設中出現的問題，並提出了家族企業要解決這些問題的對策。

關鍵詞：家族企業企業文化缺陷對策

0 引言

家族企業已經成爲我國目前經濟發展的重(來源說明好範 文網)要部分，但儘管家族式企業取得了令人矚目的成就，但其企業文化方面的缺點也是不容忽視的。本文旨在從企業文化的角度，分析我國的家族企業文化的幾種常見問題，尋找突破企業文化瓶頸的途徑，給我國家族企業以借鑑。 1 家族企業的文化缺陷

1.1 用人機制落後

長期的家長制管理，使得領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這就排斥了社會上更優秀人才的加盟。每一個人都想獨立地幹一番事業，從而實現其生存的價值。每一個人都想征服別人，這是人的本能。優秀的人才更是如此。由於在家族企業中，一般外來人的態永遠只 能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發展至今天，人人慾彰顯其個性的時代特徵不符。家族企業中事實上存在的對員工信任上的內外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多麼優秀的人才都無法融入企業的核心團體，從而制約企業的發展。

1.2 企業決策缺乏科學性和民主性家族企業領導者的家長作風嚴重。中國文化的調的是對君主、家長等的尊重，唯權是從。企業的任何決策都是家長個人的決策，隨着企業規模的擴大和市場競爭的擴大，這種決策的弊病日益明顯。最高層領導者憑主觀判斷代替科學分析，缺乏集思廣益，容易導致錯誤決策。

1.3 企業領導者文化素養低企業創始人對企業文化的塑造起

關鍵的作用，家族企業文化的塑造更是如此。我國家族企業主要發起於中小私營企業，家族企業領導者的思想道德素質、經營管理理念、科學文化素養等，由於受生存狀況、教育環境等因素影響，相對比較低，一方面他們對產品、市場、客戶有非凡的把握力，對開發新產品、 投資新項目等有無人能比的洞察力；另一方面他們在建立企業組織計劃系統、健全管理制度、創建良好企業文化等問題上又十分遲鈍，對企業發展沒有一套系統的哲學思想和管理理念。

1.4 只注重文化形式在家族企業文化建設過程中最突出的問

題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，這其中滲透着創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝 結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式現出來，纔是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

1.5 企業文化建設忽視員工的參與企業文化的一個主要來源是企業創始人和上層管理者的經營和管理理念。企業文化建設的關鍵在於實施。如果企業文化的總結和提煉只是高層管理者的動作，而沒有員工的參於，在實施中就有可能遇到牴觸或不合作，那麼再完美的企業文化也無法發揮作用。因此在企業文化建設過程中，自始至終都需要員工的積極參與，重視人力資源管理在企業文化中的重要作用。只有員工的積極參，才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業上下全面準確地理解企業文化中的價值觀，使企業發展的車輪加上“潤滑劑”和“加速器”。

1.6 企業制度形同虛設家族企業由於經常以親情代替規則，以關係代替制度，使企業制度形同虛設。隨着家族企業由改革開放初期的個體企業過渡爲目前的公司制企業，家族企業的親緣文化使得企業在充分授權方面裹足不前或盲目授權，難以做到人這種信任程度的差異。“族

內人”可以憑藉血緣關係把持企業的重要崗位，參與重大決策，並享有優厚的待遇。對於“族外人”，他們的努力往往不能換來職位和待遇的提升。領導者往往不願意重用“族外人”，有的企業甚至還儘量壓低一般僱員的待遇。此外，管理者對於“族內人”往往是“情大於法”，犯錯誤時不予追究。而對於“族外人”則會嚴格按照規章制度處理。

2 解決之策

2.1 培養有企業特色的企業“人才文化”縱觀各大成功企業，它們都有自己特有的企業文化，其中包括了屬於本企業的用人理念。例如沃爾瑪以人爲本的企業文化，強調尊重個人，服務顧客，追求卓越，創造非凡；微軟公司對員工進行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡導終生學習；西門子的用人精髓是致力於爲員工提供非常理想的發展前途、可觀的工資待遇。這樣的例子舉不勝舉，這說明建立符合本企業特色的企業文化是至關重要的，結合家族企業特點，取其精華，棄其糟粕，制定行之有效的用人機制纔是家族企業持續發展的制勝之道。

2.2 建立科學的企業管理制度制度是企業規範自己員工（當然應該包括老闆自己)行爲的標準，也是保證企業得以正常運作的基礎。管理組織結構應向扁平化、柔性化、網絡化發展。管理組織結構應由傳統的寶塔型向扁平型轉變，減少管理層次和管理部門。管理組織的聯絡形式應逐步由物理網轉向虛擬網，使員工全面分享信息資源。管理組織創新應由剛性向柔性發展，促進各種團隊式組織的創建。治理模式應由家族主導型轉向法人治理型。治理模式變革的重點，一是管理班子建設應由任人唯親變爲任人唯賢，吸收更多的外部優秀人才參與管理。二是由個人決策向職業管理過渡，充分發揮專家管理的效能。三是加強對管理人員的激勵與監督約束機制。

2.3 提高企業家素質，發揮核心作用家族企業的領導者在企業中所處的統帥地位，對企業的發展起着舉足輕重的作用，因而他們的率先垂範和倡導對企業文化的構建，企業個人價值觀和人生觀對企業價值觀念和企業精神的培育和形成起着決定的作用。企業家要具備重塑自我素質和能力的決心，通過參加高端培訓，掌握現代管理知識和技能，既要有創新能力，又要具備卓越的管理才能，同時注意品格修養，樹立事業第一，利潤第二的思想，把企業當做事業來經營。使自己的核心價值觀由單一追求利潤轉變爲具有高度社會責任感和公德心的企業家。只有這樣，才能將企業家成功的經驗融入職業化團隊管理有機結合，形成自己風格的管理文化，逐步將企業管理推向科學化、民主化、標準化的健康軌道，使企業成爲自身發展又勇於承擔社會責任的優秀企業。

2.4 制定健全的激勵約束制度根據馬斯洛的需求理論，物質追求是基礎，精神追求是關鍵。健全的激勵制度應該包括物質激勵和精神激勵。激勵應該有的放矢，手段要多元化。對於有的員工薪酬激勵已經足夠，可是對於另外的員工，成就感可能更具誘惑力。制度是基礎，激勵是核心。制定健全的激勵約束制度，創造一個重視員工，培養員工的環境，這是企業持續發展的有利保障。從市場經濟的發展趨勢來看，企業文化已成爲家族企業生存和發展的命脈。搞好企業文化塑造工作，是每一個家族企業的當務之急。只有塑造具有特色的企業文化，家族企業才能真正站穩腳跟，做大做強，才能在未來的國際競爭中立於不敗之地。 參考文獻：

[1]李春來.民營企業家族化管理[j].經濟體制改革.2014.3.

[2]王改英.我國家族企業人力資源管理問題探析.新鄉教育學院學報.2014.3 轉.

[3]汪曉夢.傳統家族文化與我國家族企業管理.中小企業[j].2014.1.

[4]吳三清，鍾永平.華人家族企業治理模式的文化基礎[j].西南民族大學

學報.人文社科版.2014.8.

[5]章琴，王秀雲.當前我國家族企業的人才文化研究[j].企業活力.2014.4.

[6]韓佳泉，劉欣凱，隋玉林.國內企業文化研究綜述[j].黑龍江電力.2014.3.

[7]儲小平.家族企業研究.一個具有現代意義的話題[m].瀋陽.東北大學

出版社.2014.

淺談家族企業文化的問題與對策 王焱（貴州大學管理學院） 企業管理

第四篇：家族企業文化的特徵與整合

龍源期刊網

家族企業文化的特徵與整合

作者：徐全忠 郝玉梅

來源：《科學與管理》2014年第04期

摘要：家族企業的文化是以“家文化”爲根基的，傳統的家族觀念使家族企業注重親情與血緣，企業文化的形成更是受到傳統文化多種因素的影響。經濟全球化的到來，對家族企業提出了文化整合的挑戰，文化包容與文化學習是家族企業文化整合的途徑。

關鍵詞：家文化 文化整合 共同願景

家族企業作爲一種最古老的企業組織形式普遍存在，尤其是改革開放以來，我國家族企業迅速崛起，研究顯示，中國90％以上的私營企業都爲家族所有。從最近幾年我國家族企業的興衰、發展也可以看出，企業文化影響着家族企業的變革與發展。隨着經濟全球化的到來，國家之間、地區之間的經濟交往和文化交流也日益頻繁，我國文化的多元特徵日趨明顯。在這樣一種經濟和文化背景下，我國家族企業迫切需要建構適合自身發展的企業文化，整合多種文化信息並形成核心競爭力，從而實現產業升級與體制轉軌，保障家族企業健康的發展。

一、我國家族企業文化的特徵

1、文化構建以中國傳統文化爲基礎

“家文化”是中國家族企業存在的文化之根，是企業文化的血脈與靈魂。中國家族企業與中國傳統的“家文化”有着緊密的聯繫。中國是個有着悠久歷史的文明古國，在傳統的儒家文化影響下，人們高度重視家族關係和私人信任，具有濃厚的家族觀念傳統。中國的傳統文化是農耕文化，中國古代封建社會達到的高度發展與繁榮，是依靠家國一體的宗法制度來維持的，得益於農業社會的穩定結構。家庭正是這種穩定社會的基本組成細胞。以家族爲中心，以血緣遠近親疏的關係來確定人們的尊貴卑賤地位，這種根深蒂固的家族管理觀念已經成爲一種民族意識，深入到每一個人的靈魂之中。中國家族文化積澱之深厚，對人們心理和行爲影響之深遠，是其它國家和民族難以比擬的。這種“家文化”影響着中國人的行爲取向、價值觀念等。中國優秀的歷史文化是企業發展的文化底蘊，尤其是以儒家文化爲主的中國傳統文化對中外企業的影響非常大。

2、注重親情和人情的管理方式

中國人的基本信念是以情爲先，以理爲大，情理兼顧。我國家族企業的創業史決定企業在用人時除了注重人才的能力與水平外，還考慮他與企業及企業領導人的關係。在利益分配上除了表現公平性之外，還要照顧其特殊性。中國的傳統文化決定人們在交往中，尤其是深受家族文化影響的家族企業中的人際交往往往遵循差序格局，即中國人待人是根據血緣親疏遠近來區別的。家族企業中的特點就是多數員工間都有或遠或近的親屬關係，因此關係比較融洽，當

然，家族企業的親情關係如果突破家族成員的範圍，並推廣到所有的員工就會形成強大的人員優勢。索尼公司董事長盛田昭夫認爲：一個公司最主要的使命是培養它同僱員之間的關係，在公司中創建一種家庭式情感，即經理人員和所有僱員同甘苦、共命運的情感。家庭式的工作氛圍使員工有明顯的歸屬感，易於建立融洽的企業人際關係。

3、企業文化受多因素影響

從家族企業的發展史可以看到我國家族企業一方面深深根植於中國以家庭和血親爲核心的文化傳統中，另一方面又深受中國近代以來獨特的現代化歷史發展軌跡的影響，同時又融入當今時代的氣息。中國的傳統文化決定家族企業更看重家和家族的核心作用，對家族成員尤其是家長有更強的信任感和依賴性。在近代由於歷史的變遷，中國家族文化受到衝擊，家族觀念逐漸淡化，但在改革開放以來，一些民衆以各種方式尋求對血緣羣體(即宗族)的重建表明傳統家族文化在新的歷史時期的復甦和重建。家族企業文化的特徵表現爲家的觀念與企業觀念並重，家族與企業一體化，家族成員有相同或相近的血緣關係，接受相同的家族文化薰陶，有着相同的家族價值觀念和利益目標追求，彼此之間存在天然的信任關係。這種文化特徵決定家族企業在一定程度上更容易團結一致，具有較強的生命力、凝聚力和抵禦風險的能力。

二、家族企業文化的整合

由於信息技術的發展與文化的廣泛交流，尤其是經濟全球化進程的加快，現在整個世界正在成爲一個相互交流與學習的社會。歐美企業師法日本，而日本企業又在效法歐美和韓國企業，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養。我國的家族企業在企業管理與文化塑造上也面對着多元文化的衝擊，文化整合是不可迴避的課題，如果文化整合得成功，將有助於推動企業突破地域和文化限制，在更廣闊的區域與空間發展。

1、形成全員參與的文化整合機制

企業的文化整合離不開領導和員工的共同參與和努力。在整合的過程中，企業領導者起主要作用。一方面企業領導者要當好企業文化整合的決策者，着眼於企業長遠發展進行戰略思考，制訂融合方案，重塑企業的經營哲學、價值觀念和行爲規範，將企業的核心價值理念融入到企業的日常經營管理中，從而增強企業文化的輻射力。另一方面，企業領導層要以企業的核心價值理念自覺自我約束，以身作則，其表率作用會使企業文化的輻射力更加強勁，從而產生更強的文化驅動力。如聯想集團收購ibm個人電腦事業部，使聯想成爲一家全球性的公司，將不同的企業文化進行融合是聯想將要面臨的挑戰，能否培養全新的聯想企業文化是成功與否的關鍵。爲了實現企業文化的對接，聯想將把總部遷至ibm總部所在地——紐約，並將繼戴爾和惠普之後的這一全球第三大pc製造商的管理工作交到一些原ibm的高級管理人員手上。

2、以寬容的心態包容不同的文化

文化整合過程中發生文化衝突是不可避免的，從另外一個角度講，文化衝突會顯現存在的矛盾與不和諧，衝突本身就是兩種文化相互瞭解的過程。因此多元文化的整合需要寬容的心態和開放的思想體系。我們國家一直強調集體的利益與智慧，不喜歡個人英雄主義，對錯誤與失敗也缺乏寬容的態度。然而美國的企業文化就與我們有諸多不同，如微軟在選用人的時候就不怕他有失敗的經歷，甚至還會喜歡有失敗經歷的人，在管理過程中更是寬容失敗，前提是隻要他認真地進行革新和創造。另外，不同的文化背景與民族心理會產生不同的思維方式和價值取向，文化整合切忌以自己的思想或理念約束或否定別人，真理不一定總在自己手裏。在一定程度上，創新需要個性，個性靠創新來實現，民主的、寬容的、公平的管理方式更有助於個性化的思想和行爲的產生與存在，利於知識創新與管理創新。因循守舊的人可能從不出錯，但他永遠也沒有創新，而創新在一定時間和範圍內肯定是以個性的姿態存在，寬容是最需要的。

3、在學習借鑑的基礎上形成自己的特色

由於各國社會、政治、經濟等方面實際情況的不同，其家族企業管理制度也會有各自的特色。比如，在人力資源管理上，美國更強調效率，而日本則更注重人情。我國家族企業必須充分考慮自己的實際情況，在學習借鑑他人先進經驗的基礎上形成自己的特色，切不可照抄照搬。當企業規模不是很大時，家族的能力和經驗完全可以駕馭企業，就沒有必要實行所有權與經營權的分離。最主要的是根據企業的產業特點和性質選擇家族企業的管理模式，如果企業的產業是集中的，用家族式管理就完全可以，如果企業的產業呈多元化，家族的力量難以駕馭企業，則有必要實行兩權分離，聘用外人管理企業；如果是高科技企業，專業化程度很高，就必須實行兩權分離，聘用家族外的專業人士管理企業。

三、家族企業文化整合需注意的問題

1、塑造學習型的企業文化

文化整合並非兩種文化或多種文化簡單的相加，而是兩種文化或多種文化的彼此欣賞與吸收，是相互學習，因此，作爲企業來講要形成熱愛學習的文化氛圍，塑造學習型的企業文化。企業要採取多種措施與方法激勵組織與個體學習習慣和學習態度的形成，建立學習型企業文化的促進和激勵機制。激勵的最根本原則是按需激勵，即按照員工的需要進行激勵，每個員工都有屬於自己的主導需要，可能是物質方面的，也可能是精神方面的。企業物質激勵的着眼點應是在企業內部拉開不同知識層次和工作能力層次的報酬檔次，採用多元的物質激勵模式，以鼓勵員工學習和團隊溝通，有效調動員工學習創新的積極性和主動性。精神激勵主要是通過營造鼓勵學習、崇尚創新的文化氛圍，給予員工信任、理解、尊重、繼續學習和發展機會等方面的激勵。企業通過建立這些激勵機制，爲培育學習型組織及其企業文化提供有力的保障。

2、堅持企業核心價值觀，形成企業共同願景

文化整合不能以改變企業的核心價值觀爲代價。在文化整合過程中，要把企業的核心價值觀通過另外一種文化符號或語言進行轉化與詮釋，而非放棄原有的文化特性與價值追求。家族

企業在進行文化整合過程中，要明確自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的靈魂與追求，是相對穩定的，企業的變革與發展都應在其指引下進行。在覈心價值觀的指引下，使來自不同文化背景下的員工、在不同文化地域經營的企業，都有相同的價值追求，形成共同願景，使企業的核心價值觀滲透到企業中的每一位員工的內心，共同創造一個每個員工都能朝着共同目標努力的企業。它創造了衆人一體感，從而能夠凝聚人心，感召組織成員真心奉獻和投入，從而爲組織的發展提供強大的驅動力量。

第五篇：日本家族企業文化的是非功過

日本家族企業文化的是非功過

2014年6月，63歲的渡邊捷昭將升任豐田汽車公司總經理，豐田家族48歲的豐田章男將由專務董事升任副總經理，雖然豐田家族的人離總經理只有一步之遙了，不少日本人還是覺得豐田汽車大權落入旁系，心裏不是滋味。

在過去10年，豐田章一郎把大權交給奧田碩後，奧田接着把權力交給了現任總經理張富士夫，本指望張把大權奉還給豐田家族，但畢竟豐田章男還太年輕，只好讓渡邊撿了個便宜。

不過下一任讓豐田章男出來做總經理似乎已經板上釘釘，這讓豐田家族鬆了一口氣，也讓傳統的日本人在心理不那麼舒坦的時候，看到了一點希望。

1924年，豐田佐吉發明“豐田紡織機”，1937年豐田喜一郎投資1200萬日元成立了豐田自動車工業株式會社，此後豐田汽車公司一直是豐田家族的。現在公司的資本金早已超過3970億日元，包括子公司在內的銷售額已經高達17.2947萬億日元，豐田家族所佔有的公司股份不過只有幾個百分點，但這依然是豐田家族的企業，應該由豐田家族的人來當首領，這一想法深深地紮在日本人的心中。

在不遠的將來，把總經理的位子讓給豐田章男，這不僅是今年6月以後才能當上總經理的渡邊捷昭心裏早就盤算好的，也是日本人衷心希望的。這和豐田家族所佔有的股份數量沒有太大的關係，也和企業國際化沒有太多的關聯，日本人就是這麼想問題，就是這麼走過來的。

你看：豐田汽車沒有因爲是家族經營就在日本泡沫經濟時栽了跟頭，一路凱歌般地走了過來，而且相信他們能永遠這麼走下去。世界在變，豐田以不變對萬變，在證券公司工作的汽車評論家遠藤功治說：“把握不好方向盤，公司職員對豐田家族的看法最終會變的。”但目前豐田還不信評論家說的話。

豐田的家族企業精神

日本社會對企業創業者、創業者家族有着一種特殊的感情，忠實於創業者或者是他們的家族成員，是對企業忠誠的一個最基本的表現。

現在豐田章一郎已經80歲高齡，老先生依然神采奕奕，時時對公司的經營發出最高指示，做出最高判斷。日本人覺得這非常合情合理。

豐田公司公司的決策框架是這樣的。

東京，72歲的奧田碩董事長，主要從事財界的工作。奧田兼任着日本經濟團體聯合會(經團聯)會長的職務，或者用日本人愛說的一個詞，他是日本經濟界的“總理”。2014年，奧田纔會從經團聯會長的職務上退下。

名古屋，68歲的張富士夫總經理，負責豐田公司的日常業務。今年6月以後，將由渡邊捷昭接替他的總經理職務，那以後張是公司的副董事長。通常日本企業是不設副董事長的，但現在豐田公司、日本社會還很需要張繼續發揮領導才能，所以特設了這個職務。張現在兼任着經團聯的副會長，在協同奧田工作。奧田淡出後，張升任經團聯會長的職務不是沒有可能。日本很需要有這樣一個大企業的總經理來出面維持整個經濟活動的秩序。

愛知縣，豐田章一郎名譽董事長，在豐田大本營掌管豐田公司的幹部人事調動，負責公司的對外戰略。

奧田、張、豐田章一郎在三個地方，從三個角度構成了豐田公司的最高權力機關。重要事項由他們三人決定，只有在特別情況下，纔會讓兩名副總經理出席他們的會議，而通常是由他們三人委員會拍板決定一切。

目前三人委員會最擔心的莫過於渡邊捷昭的國際業務能力了。渡邊和奧田、張不同，沒有在國外工作的經驗，而豐田公司現在的生產是國外產能在追趕日本國內。豐田汽車中國部營業室長磯谷健在該公司東京總部對《經濟》說：“2014年豐田在日本國內生產了352萬輛車，和1985年沒有太大的差別。但1985年豐田只在國外生產了13萬輛車，而2014年是255萬輛。”豐田汽車生產量的增加，主要靠的是擴大在國外的產量。不懂國外生產業務，顯然是不能組織好公司的生產的。

而對豐田章男的訓練，正是從海外業務開始的。過去幾年，豐田章男多次訪問過中國等國家，在外國媒體上反覆曝光，練就了一些國外工作的經驗。現在除了海外業務外，他還負責採購，在渡邊手下直接學習經營之術。奧田的意思是把章男打造成“豐田家集團內的一面旗幟”。他的這句話讓豐田家族聽起來由衷的高興。

現在豐田章一郎最大的希望是追趕上美國通用汽車公司，外姓人能做好這個工作，就先讓外姓人幹，部下如此忠心耿耿，章一郎則無半點猜忌。豐田汽車中算是高檔車的凌志(雷克薩斯)今年要引進到日本國內，在歐美的新工廠也將先後啓動。章一郎覺得現在正是靠豐田家族把公司上下擰成一股繩，建立一個向心力很強的新體制的時候，包括奧田、張、渡邊、章男在內的人事權，要牢牢地掌握在自己手中。

丸井的世襲文化

日本天皇是世襲的，現在皇太子只有一個女兒，日本輿論喋喋不休地談論是否給女人世襲天皇的權利，討論得認認真真，不亦樂乎。不過大多數人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世襲的，子承父業，一代一代地就這麼做着同一種工作，這對其他行業產生了非常大的影響。

日本的政治家很多也是子承父業。經常不顧中韓兩國反對而參拜靖國神社的小泉純一郎首相是從他父親那裏繼承的政治家地盤，主張在政治經濟各個方面對華實行強硬政策的中川昭一產業經濟大臣，也是因爲他父親突然病逝，而繼承下了父親的政治資本。在野的民主黨國會議員，情況也和執政的自民黨情況差不多。

企業界的世襲就更比比皆是了。

2014年4月，日本著名的丸井百貨店總經理的位子由第二代72歲的青井忠雄安全轉讓到了第三代44歲的青井浩手中。忠雄掌門33年，也是培養孩子接班的33年，現在他終於能放下心來了。

丸井商店的第一代是青井忠治。忠治獨自一人從農村來到東京，開始是在商店裏做小工，看到買不起東西的人，常常要賒賬購物，賒賬制度不僅能把東西迅速賣出去，還能意外地得到一分利息。忠治自己也開了這樣的商店，靠賒賬銷售把店鋪一點一點地做大。

第二代總經理青井忠雄是1972年上任的，時年39歲。他總是覺得賒賬這個詞不那麼好聽，改賒賬購物爲信用卡購物，稱呼新了，消費形式迅速爲人們接受，丸井的業務也真正地擴大起來。在忠雄的領導下，丸井實現了連續30年增收增益的紀錄。

但到了上個世紀90年代，隨着日本經濟泡沫的崩潰，丸井也在1991年出現了收益減少的局面，以後一下子連續三年減收減益，百貨店進入到了苦難時期。這時忠雄經常拿出來看的座右銘是忠治留下的“遺訓”：不勉強、不厭其煩、謙虛、腳踏實地。

2014年，丸井的效益做到了5570億日元，已經接近泡沫經濟時實現的最高水平。忠雄有信心把百貨店交給兒子浩了。他覺得能取得今天這樣的成績，等於他33年前從自己的父親那裏接下丸井百貨店時一樣，他覺得現在真正地理解了父親把百貨店交給自己時的心情。要是換其他人來接替總經理這個職務，忠雄是無論如何也不會這麼心安理得的，雖然丸井百貨店已經是日本最大的百貨店之一了。

西武的教訓

西武集團集不動產開發、輕軌、百貨店、美術館爲一體，是日本最著名的大企業集團之

一。堤義明在1964年從父親堤康次郎那裏繼承了西武集團後，幾十年來一直君臨集團之上，是日本最有錢、最傲慢的一人。2014年3月初，堤義明因違反證券交易法，被東京地方檢察廳特別調查部逮捕。

堤康次郎不僅是個商人，還擔任過日本衆議院議長，在日本政治界裏也算是個頭面人物。堤康次郎在經濟上有一個理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁榮”。不論西武集團的事業規模做得有多廣，社會責任有多大，他們要保證的只有一條，就是家族的繁榮，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念沒有任何區別。

可惜的是，堤康次郎時代店裏還有個大掌櫃的管事，到了堤義明掌事以後，事無鉅細，一概由剛愎自用的義明親自處理，這埋下了日後他被捕的禍根。

集團裏各個企業不是沒有總經理，但在堤義明看來，西武鐵路的小柳皓正總經理、國土公司總經理大野俊幸都算不上大掌櫃，集團內也沒有這麼稱呼他們。大事小事一概由堤義明決斷，就是堤義明的同班同學，原西武鐵路總經理戶田博之、王子飯店總經理山口弘毅，雖是同學，也未能和義明平起平坐。

沒大掌櫃管具體業務，受到過“良好”訓練的堤義明日理萬機，以先知先明的經營感覺指揮起巨大無比的西武集團來，周圍集結了唯命是從的“馬屁精”，堤義明違法亂紀，事態敗露的日子總是會到來的。

堤義明認爲自己受到過良好教育，而且一點也不缺錢。但他爲什麼最後成爲孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監獄？最重要的一點是世襲老總通常會缺少領導魅力。一般來說，企業第一代人創業時需要有領導的魅力，有超越常人的膽識，但到了需要守財的第二代以後，他們從小就備受伺候，沒有白手起家的打拼磨鍊，所以缺少領袖魅力，只有靠剛愎自用來顯示他的領導權威。

而讓企業在危難時節轉危爲安的大都是企業的“大掌櫃的”。松下電器產業的創業者松下幸之助在危急時，“大掌櫃的”丹羽正治(曾任松下電工總經理)及高橋荒太郎(曾任松下電器董事長)伸出手來，挽救了松下危機。就是豐田公司，在豐田喜一郎創業後經營陷於困境時，也是由“大掌櫃的”石田退三挑起總經理重任，讓豐田渡過這一劫的。