企業文化落地(精選多篇)

目錄

第一篇：淺談企業文化落地第二篇：讓企業文化落地第三篇：企業文化落地七要第四篇：供電所企業文化落地第五篇：企業文化落地貴在更多相關範文

正文

第一篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

企業文化建設是一項長期系統的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由於種種原因，往往造成企業文化與經營管理脫節，文化建設流於形式，達不到以文化引領企業健康發展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認爲應着重做好以下四點：

堅持企業文化的全員性是文化落地的前提

優秀的企業文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成爲文化建設的主體。因爲在員工中蘊藏着極爲豐富的企業文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升爲企業的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業績受到認可、重視，員工纔會自覺爲企業着想，進而形成凝聚力、向心力和戰鬥力，增強企業的核心競爭力。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、理念等深深紮根於每一位員工的心中，使企業文化所倡導的價值取向和員工 1

的利益保持和諧統一，變成共同的信仰，這樣纔會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業文化所要倡導的理念。

領導者率先垂範、知行合一是文化落地的關鍵

從企業管理學的角度看，企業文化是居於企業支配地位的領導者的文化，企業領導者是企業文化落地的第一責任人。“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是ibm前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業領導者不但是企業文化的倡導者，也是企業文化的精心培育者，更是企業文化的身體力行者。企業領導者作爲員工思想的引領者，其大力倡導的企業文化，首先自己必須在企業管理實踐中切實踐行，時時處處以企業文化所要求的行爲規範約束自己，做到知行合一，成爲標杆、表率，才能讓普通員工發自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶餘堂。胡慶餘堂的創建者胡雪巖，爲了調製出含有砒霜的“龍虎鬥”藥丸，身爲鉅富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調製，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶餘堂這一中華老字號。因此，企業文化的落地，一定要在企業領導者率先垂範、做到知行合一這個關鍵環節執行到位。

企業文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作爲載體，讓員工看得見、摸得着。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統文化思維方式從主流上來講，是發散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易於與現實生活相連接、比對，從而更易於理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對於企業文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發現苗子，有意識進行培養和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業文化理念相吻合的先進典型，並通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事蹟，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業文化的制度化是文化落地的保證

企業文化建設是企業管理的一種最新的模式。大量的企業文化成功案例證明，企業文化的建設過程，就是企業制度

建立健全的過程；企業制度落實的過程，就是企業文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規範，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優罰劣的企業文化考覈制度，才能使企業文化有形化和具有可操性。在企業文化的推行落實過程中(請你繼續關注本站：)，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因爲員工素質參差不齊，部分員工對此並不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考覈來輔助推行，以有形保無形，變柔性爲剛性，形成規範化的約束機制。

對於企業而言，建立企業文化不是目的而是手段，是爲了借其對企業的正向作用，提升企業的管理水平和核心競爭力。企業文化的落地至關重要，落地不成，企業文化本身就失去了存在的價值。

第二篇：讓企業文化落地

龍源期刊網

讓企業文化落地

作者：

來源：《現代國企研究》2014年第08期

起飛容易，落地難。這是對當今企業文化在中國發展過程中最好的詮釋。

不可否認，企業文化已經被企業家視作企業競爭的軟實力、核心競爭力，越來越多的具備遠見卓識的企業家們開始關注企業中人的主觀能動性和情感因素。企業文化固然重要，但只有真正“落地”後纔是有用的，才能給企業帶來和諧的氛圍、高效團結的團隊、規範的行爲、理想的業績和良好的口碑。

怎樣才能做到企業文化落地？換句話說，如何做到使企業的每一個員工都能夠把企業倡導的理念轉化爲一個個創新的行爲和結果。這其實是一個如何實現言行一致、結果導向、執行到位的管理課題。這個課題沒有標準答案，可謂是“橫看成嶺側成峯，遠近高低各不同”。本期《現代國企研究》聚焦欄目就企業文化如何落地這個話題進行深入探討，希望能對爲此而糾結的企業家們有所啓發。

第三篇：企業文化落地七要

企業文化從懸浮到落地，從落地到生根發芽

（安徽建機《企業文化手冊》發佈會講話）

爲更好地促進公司發展，把安徽建機打造成一流企業，特舉行本次發佈會。下面我把安徽建機《企業文化手冊》從懸浮到落地，向大家做個介紹，並對如何宣傳好、落實好、引導好、推廣好，讓《企業文化》在我們的企業生根發芽，講幾點意見。

先說說我們的企業文化從懸浮到落地的情況：

公司《企業文化手冊》編委會成員的共同努力下（編委有張衛東、鄧業成、張育軍、陳煒、宋繼芳、張麗、萬甲兵），經過近一年時間的討論、整理、修改和完善，這本集全體員工美好願望，並初步達成共識的安徽建機公司《企業文化手冊》，終於誕生了！

1、徵集階段（2014年7——8月）

自2014年7月開始，由黨委工作部牽頭，本着繼承和創新相結合的宗旨，對公司原有企業文化理念進行系統梳理和自下而上的全面徵集意見，在通過黨支部組織討論、企業文化編寫組專題會討論、醞釀等形式，廣泛徵求意見基礎上，進一步修改、完善，形成綱領性企業文化理念。

2、編寫階段（2014年9——12月）

在公司黨委和張總的親自關懷下，編委會成員共同努力下，形成理念初稿。期間，又分兩個階段：9——10月形成初稿，11——12月，編委會成員對初稿進行集中討論修改，初步定稿。

3、文字詮釋階段（2014年1月——4月）

編委們進一步對理念進行詮釋、修改，重點對理念提綱、內容詮釋，字斟句酌，精益求精，確保手冊，既有文化內涵，又通俗淺顯，爲廣大職工理解和認同，《企業文化手冊》版式初步形成。

4、文本設計印刷階段（2014年5——6月）

這一階段，對於文字進一步錘鍊，黨政領導進一步把關，張總親自閱改，逐字逐句推敲；對圖片設計，從寓意到構圖、審美的角度全面把關，對許多細節都提出了修改意見和建議，花費了許多時間和心血。所以纔有了今天頒發的精品。

我們秉持繼承和弘揚業已形成的優秀文化傳統、移除落後文化的病竈、植入培育先進的文化理念，用了一年的時間，對原有企業文化進行了系統地梳理、歸類和提煉，並根據公司發展要求，充實了新的內容並作出相應詮釋，補充了企業風格、企業作風、員工誓言、準則篇、操守篇等內容，將原企業願景“品質產品、品牌企業、品位生活” 改爲員工追求更爲貼切，根據發展要求將“打造中國建機行業第一品牌”作爲安徽建機企業願景，企業發展目標又上一個新臺階。形成了包括圖志篇、理念篇、準則篇、操守篇、誓言篇、戰略篇、發展篇7個系列的《企業文化手冊》。

講幾點抓好宣傳落實的意見：

1、要明確邊界。如果沒有邊界,就可能把企業文化看成是萬能的,讓文化包打天下,最終成爲堂吉訶德式的與狂風和空氣作鬥爭的悲劇英雄。必須搞清楚企業文化是什麼,要做哪些工作。要明白企業文化的侷限性,它只能在有限的領域發揮有限的作

用。同時應當指出,這個界定不是一勞永逸的,而是要與時俱進,這個界定也可能有失誤,不是那樣盡善盡美,因此這個界定是會變的,是發展的。在某一個階段必須有一個界定,無界定則無所適從。

2、要抓住核心。企業文化還不是一個成熟的學科,理論流派五花八門,實踐做法千差萬別。一定要抓住最核心最本質的東西,而不是隻抓一些枝葉就自鳴得意。企業文化的核心是什麼,我認爲，是精神,是願景、使命、價值觀,是能夠激勵團隊向上、引導團隊方向的東西。企業文化的核心體現爲思想,是關於企業做什麼和如何做的深層次哲學思考。只有在無形的層面多下功夫,常下功夫,才能夠抓住企業文化的核心,否則必然要走偏。

3、要突出重點。文化之要在於“化”,在於身體力行。企業文化的突出特點就是其實戰性。文化不落地,就叫沒有文化；落地不生根，不發芽就是空文化，空文化，就是沒用的文化。文化不是用來規劃的，不是看你的企業文化規劃有多麼美好,企業文化手冊有多麼精緻。企業文化的着力點,必然是兩大重點:理念建設和習慣建設。理念建設是“虛”的層面,是企業高層必須精心決策，並不斷完善的功課。習慣建設是“實”的層面,體現全行員工的一言一行,一字一句,是外界認識你這個企業的窗口和平臺,是判斷你這個企業是否有素質、有內涵、文化好與壞的最重要依據。在企業文化的日常工作中,要定期對這兩大建設做一些評估,以不斷改進。需要注意的是,如果不在這兩大重點上下功夫,而是隻抓些形象識別、和口號之類的,必然會事倍功半,收效甚

微。

4、要創造抓手。抓企業文化建設,要有一些必要的抓手,不能空對空。在具體操作層面,比如編企業文化案例集、辦企業報刊、月升旗、開晨會、寫工作日誌,這些平臺和工具要不斷探索,勇於創造,還要努力做到標準化、流程化。在管理幹部層面,應建立基本的企業文化格局,到底抓哪些事情,有哪幾個大的方面,要逐步形成一個架構,並不斷完善這個架構。只有有了架構,講細節纔有意義,否則必然會疲於奔命地抓細枝末節而起不到好的效果。

5、要有機融合。企業文化建設必須和日常工作相融合,做到潤物細無聲。應當是水乳交融式的融合,而不是物理板塊式的拼合。企業文化的每一項舉措,必須納入到日常工作的運行中,既要有量的積累,也要有質的突破。不能只要轟轟烈烈,不要默默無聞。許多紮紮實實認真做事的無名英雄,雖然很難入企業高層的“法眼”,但卻是企業常青的真正的脊樑。企業文化就是以“文”而“化”之,這種“化”的功夫,就集中體現在與日常工作的有機融合上。

6、要軟硬互促。一位名人說過,法律是顯露的道德,道德是隱含的法律。借用這句話,制度是顯露的文化,文化是隱含的制度。制度和文化都是規範員工行爲的,只不過規範的範圍和力度有差異而已。文化的訴求必須體現在制度上。文化規範的範圍要比制度大得多,凡制度必有死角,而文化則無孔不入,因此文化總

是扮演着彌補制度漏洞的角色。文化的軟性訴求要不斷轉化爲制度的硬性規定,制度的漏洞要不斷地靠文化的力量來彌補,這就叫軟硬互促。

7、要領導帶頭。一個企業文化是否成功,在很大程度上取決於企業高層,成也高層,敗也高層。事實上,最容易破壞掉企業文化的就是高層領導。員工做什麼,並不是看你說什麼,而是看你獎勵什麼,看你自己在做什麼。榜樣的力量是無窮的,企業高層正向的示範力量和反向的示範力量都十分巨大。臺上大講清廉盡責,背後胡支亂花,大搞貪污腐敗,這樣的企業不可能有什麼文化。領導,就是要帶領、引導。只有領導帶頭了,文化纔有可能落地,才能生根發芽，領導帶頭是企業文化生根發芽的一個必要條件。如果中、高層不身體力行,甚至就不認同,企業文化必然要落空。“羣雁高飛頭雁領”,“火車跑得快,全靠車頭帶”,這些最基本的常識永遠不會過時,適用於任何一個工作領域。

這就是我對《企業文化手冊》頒佈後如何宣傳好、落實好、引導好、推廣好所提的幾點意見，希望各單位、部門認真體會，加以落實。

謝謝大家！

2014年7月20日星期五

第四篇：供電所企業文化落地

供電所企業文化落地

爲了激發職工的事業心和責任感，把我所建設成爲企業文化有特色，隊伍素質高，管理現代化的標準化供電所，根據年初企業文化建設計劃，我們大力加強企業文化建設，圓滿完成了各項任務，下面將一年來的工作總結如下：

一、建立文化建設的長遠規劃。我所深刻體會國家電網的文化精神實質，把文化建設作爲我所發展的重要組成部分來實施。爲不使文化建設只是貼在牆上的簡單、花哨、空洞的口號、標誌與裝飾。我所組織員工進行了文化學習培訓，形成全員參與文化建設。讓全所員工知道爲什麼要建設文化，什麼是文化，文化有什麼作用，新的文化對員工有什麼要求，現在的文化狀態與目標文化的差距，使全體員工真正領悟文化的真諦。

二、我所開展服務文化建設，要求我們每一個員工牢固樹立“人民電業爲人民”的觀念，通過開展優質服務，我所用優質、方便、規範、真誠的服務，服務於客戶，服務於社會發展。提高了服務效率和服務質量，進一步滿足了廣大客戶需求。爲電力企業不斷創造經濟效益和社會效益。

三、在員工中樹立“關注安全、關愛生命”的本能意識誤以“安全第一、預防爲主”的價值觀，作爲自己的行爲指南，努力使自己的一言一行、一舉一動符合企業的安全價值觀，明確安全生產責任以及應具有的安全道德，從而自覺地

遵章守紀，自覺地幫助他人規範安全行爲，做到“四不傷害”，提高整體的安全水平。

四、供電所文化必須倡導民主管理。充分發動全所員工人人蔘與、廣泛徵集，集全體職工的共同價值取向和智慧之精華，提煉出愛我電業、艱苦奮鬥、開拓創新、無私奉獻。使全所職工在企業精神的鼓舞和約束下，自覺凝聚成與企業榮辱與共、風險與共、企興我榮、企衰我辱的思想理念。從而更好地使員工理解企業的使命和目標。

五、企業是一個命運共同體，一榮皆榮、一損俱損。我所在調動員工積極性上投入了很大精力，着力培養員工的集體榮譽感，倡導團隊精神。在成員之間營造坦誠相待，互幫互助、共同凝聚成步調一致、無堅不摧的團隊精神。只有這樣，才能激活員工的思維，發揮員工的的聰明才智，使員工個人榮譽和企業的榮譽緊密地聯繫在一起，共同努力把企業建設好。

第五篇：企業文化落地貴在

企業文化落地貴在“五堅持”

企業文化建設過程中，企業文化的落地是關鍵問題，它直接關係着企業文化建設的成敗。筆者認爲，實現企業文化落地，應做到五個“堅持”。

堅持以理念宣貫爲前提，引導企業文化落地。認同是文化落地的前提，要做到文化認同，搞好文化宣貫是基礎。只有通過文化的宣貫，員工才能透徹領悟企業文化的內涵，將文化理念內化於心，真正用理念指導行動，用思想約束行爲，實現“知行合一”。對文化理念的宣貫必須結合企業的生產經營和管理實際，緊緊圍繞如何擴大品牌的知名度和影響力、如何促進企業經營業績的持續提升、如何有效規範員工的行爲並最終形成文化合力來展開和推進。以宣貫促認同，還需要充分發揮領導幹部的帶頭和示範作用。各級領導幹部要深入思索探究，形成有廣度、有深度、有高度的心得感悟，引導管理層和廣大員工取得認同，並最終實現全員認同。

堅持以制度流程審計爲重點，促進企業文化落地。制度體現理念，制度本身也是企業文化的一個重要組成部分。在推進文化理念落地的過程中，要強化無形的文化理念，將理念滲透到現行的規章制度和工作流程中，從而將文化理念固化於制、外化於行。這就需要依據文化理念對企業現行的制度進行流程審計，對不符合文化理念的制度進行修訂。具體說來，制度修訂應注重以下原則：一要與文化理念匹配。要看制度是否體現了企業文化的內涵，是否與企業文化所倡導的價值觀、企業精神和各項行爲理念相一致，對不符合文化理念要求的，

要及時進行修正和調整。二要堅持系統性。在制度修訂時，必須堅持系統思考，樹立全局觀念，避免頭痛醫頭、腳痛醫腳，要充分考慮制度間的相容性和配套性，避免制度出現交叉、衝突或盲點。三要做到責、權、利對等。制度的有效執行需要明確相關部門和崗位的工作職責與權限，做到有職責、有權限、有監督、有考覈、有激勵，形成管理閉環，促進工作流程的完善。四要做到資源匹配。資源是有限的，制度審計和修訂工作要根據企業整體的資源情況開展，如果缺乏必要的資金、管理等關鍵資源，制度修訂得再好，在執行時也會受到約束，制度修訂工作也就流於形式。

堅持以開展主題活動爲載體，助力企業文化落地。要及時開展以文化理念爲核心的主題活動，以主題活動爲載體促進文化落地。對主題活動的設計，一要體現企業文化的核心理念。主題活動的設計必須與企業文化的核心理念一脈相承，讓員工在活動中潛移默化地感知企業文化，認同企業文化。二要堅持廣泛性原則，確保絕大多數員工參與，讓文化落地具備廣泛、紮實的基礎。這就要求主題活動的設計必須結合員工實際，讓員工在崗位工作流程中自覺踐行企業文化。三要堅持便於操作的原則。無論是在活動的整體層面上，還是在活動的具體細節上，都要具有可操作性，不僅便於管理層操作，而且便於廣大基層員工熟知、理解和掌握。四要堅持長期性、連貫性。對主題活動的設計，要充分考慮企業文化建設的長期性，立足長遠、精心規劃、統籌思考，確保主題活動的持續性、連貫性。

堅持以能力提升爲支撐，保障企業文化落地。能力是指完成業績、

實現目標所需要的某一領域的知識、技術或方法。企業文化建設有利於形成企業的集體性格，提升企業的工作效率，從而不斷增強企業競爭力。然而，企業文化建設僅靠理念上的創新與整合是遠遠不夠的，還需要企業具備與文化相匹配的各種能力，特別是基於企業文化核心理念的能力，以能力的持續提升實現文化的落地。

堅持以規範員工行爲爲關鍵，實現企業文化落地。規範員工行爲、建設行爲文化是企業文化落地的關鍵要求。企業要對照“兩個至上”行業共同價值觀和企業文化理念，認真審視各部門職能定位和履行職責情況，以提煉部門和崗位工作職責的方式，明確部門和崗位工作的核心訴求；以提煉部門和崗位職責要點的方式，明確履行部門和崗位職責的關鍵要素，爲編制員工行爲規範提供依據。規範員工行爲、建設行爲文化，還要結合企業文化理念要求，認真思索員工內部之間、員工與消費者之間、員工與相關利益者之間的關係處理問題，並在此基礎上，站在提高服務質量的高度，明確員工行爲要點，規範員工服務標準，形成員工行爲規範，並持之以恆地抓好貫徹落實工作，最終實現企業文化的落地。

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